变被动为主动 — 《上游思维》

今天这篇文章是《上游思维》一书的读书笔记，该书是近期读到的的一本比较优质的书，推荐大家阅读，推荐等级★★★★☆。

---

良医治未病

魏文王问扁鹊，你们三兄弟的医术谁最高明啊？扁鹊说，我大哥的医术其实是最高的。他总是在别人还没发病的时候就把病治好，所以他的名气只限于我们家里。我二哥的医术次之，他能在症状初发的时候遏制住病情，所以他只在我们村里有些名气。我的医术其实最差，我都是看人病情很严重了才开始治，动不动就做大手术，一天天的双手沾满鲜血，用的都是猛药……结果我名气反而特别大，诸侯都知道我。

（《鹖冠子》原文：魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文王曰：“可得闻邪？”扁鹊曰: “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”）

---

上游思维 vs. 下游思维

（1）治未病、防患于未然的思路称为“上游思维”；如果问题已经很严重了，你再手忙脚乱地去补救，那就是“下游思维”

（2）上游思维推崇主动出击，未雨绸缪；下游思维是被动应对，亡羊补牢

（3）下游行动，是在问题出现时迅速做出反应；而上游行动，旨在从根本上预防问题的发生

（4）下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响

---

上游思维三大障碍

（1）无视问题：我不觉得这里有问题

• 下游的问题是显而易见的；而上游的问题不容易被看出来

• 如果根本就看不到问题的存在，是无法解决问题的

• 虽非系铃人，仍做解铃人

（2）缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决

• 下游的问题责任非常明确，该是谁的事儿一清二楚；而上游问题没有明确的责任人

• 如果没人自愿负责上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决

• 我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有这个能力解决，也因为这个问题值得解决

（3）隧道视野：我现在没法处理这个问题

• 下游的问题都比较紧急，不解决不行；而上游的问题常常是"重要而不紧急"的

• 隧道视野效应：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也没有对各个事项进行战略上的优先级排序

• 忙着挖隧道、局限于隧道视野的人是无法进行系统性思考的。他们不能预防问题，只能疲于被动应付

• 一旦你无法系统性地解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环之中，永无止境。隧道只会越挖越长，视野只会越来越窄

• 如果你的工作一直都是向前、向前、向前，那你永远也不会驻足扪心自问，自己前行的方向是否正确

---

上游思维七大策略

（1）联手解决

• 各方面、多样性的人参与，让大家用不同的视角考虑，才更容易解决系统问题

• 有时候不但需要各方面的人参与讨论，还需要各方面的人联合行动

• 要想让团队成员发挥出最佳水平，就要告诉他们一个清晰明确、令人信服的目标，以及用于衡量进展的实时数据流，其余就让他们自由发挥

• 团队成员互相监督，数据让他们实事求是，也敦促他们不断努力

（2）系统思维

• 人们感觉不到系统，就如同鱼感觉不到水的存在 -- 但是我们需要考虑系统。如果一个地方不好，你也常常说不清到底是哪里不对，因为是整个系统都不对

• 上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上

• 系统是决定概率的机器

• 一个精心设计的系统就是最好的上游干预

• 每一处系统设计种下的因，都决定了它最终结出的果

（3）寻找支点

• 阿基米德：给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动整个地球。背后的意思是：如果你能建立一个帮助我轻松撬动地球的系统，那我就可以撬动整个地球

• 支点就如同系统的穴位，在这里用力能事半功倍

• 要在复杂的系统中预防问题的发生，找到正确的杠杆和支点是最困难的部分

• 上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清楚哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。但在摸索前行的过程中，即使失败也是胜利。因为每有所学，在寻找撬动地球杠杆的旅程中，我们就又前进了一小步

（4）提前预警

• 预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间

• "客户成功"就好比"客户服务"的上游版本，团队的使命是确保客户对所购买产品或服务的满意度

• 大动作都是事先有迹象的，这些迹象给你提供了预警

• 你对系统要有深刻了解，需要实时的详细数据，而且常常需要对系统做特别的布置

（5）识别"假成功"

• "假成功"：一方面，上游思维是没事找事的思维，你需要去发现那些看似成功、实则不成功的局面，找出问题。另一方面，上游思维也是长远考虑，你在设计一个制度的时候，得考虑到这个制度可能会带来的假成功

• 谨防三种"假成功"

• 水涨船高式成功：宏观趋势的帮衬

• 指标式成功：衡量指标与终极使命不一致

• 指向失败式成功：衡量指标成为使命本身

• 衡量指标要有长期指标来衡量最终的成功，也要有短期指标来进行及时的反馈和调整

• 选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。但事实是，短期指标必不可少，是重要的导航设备

• 正确的短期指标很复杂，寻找的过程难免让人心灰意冷。但同时，短期指标至关重要。事实上，比苦苦寻找短期指标更糟糕的是根本不设立任何指标

（6）反馈

• 二阶效应：每个行为都有一个后果，而每个后果又会带来另一个后果，这就叫作二阶效应

• 在规划上游行动时，我们必须跳出自己的工作范畴，扩大视野。我们是否在系统的正确层面进行干预？行动的二阶效应是什么：如果我们试图消除X，什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？

• 在揣摩某个系统时，请花一点儿时间站在一个有利的位置，让你能够高屋建瓴、通观全局，而不仅仅局限于从一开始吸引你关注这个系统的那个具体问题。你要意识到，尤其是在短期内，为了整体利益而实施的变革，有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖

• 要想知道系统的差错，唯一的方法就是建立反馈机制和衡量体系

• 取得成功，靠的不是准确的预见未来，而是确保我们能够获得必要的反馈，从而明确前进的方向。如果不收集反馈，我们就不会知道自己在哪里犯了错，也就没有能力及时调转方向

• 提出新政策前四问：

• 这个政策以前实行过吗，实行效果如何

• 能不能先在小范围做个实验

• 执行政策过程中，是否能够迅速得到有效的反馈，一边反馈一边改进

• 如果事实证明这个政策不行，我们还能不能撤回来，回到从前的样子

（7）让人买单

• 我们可以在问题发生后花钱解决问题，也可以提前付钱以预防问题的发生

• 如果你在上游把隐患给消灭了，问题就不会再出现，那谁会认同你的功劳呢？谁愿意为没发生的事情买单呢？上游思维要求高水平的社会合作

• 为上游行动买单的最简单办法是谁受益，谁出钱

• 上游思维中有很多商机。要开辟上游思维的商业模式，你需要回答三个问题：

• 第一，最费钱的那个状况是什么

• 第二，谁最适合在上游解决这个状况

• 第三，如何给他钱，让他愿意去解决这个状况

开启"上游行动"

如果你的生活中反复出现某个问题，不防试试上游思维。不要因为问题根深蒂固就望而却步。正如一句古老的谚语所言："种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。"

没有行动就不会有改变。滴水穿石，绳锯木断。上游的胜利就是这样取得的。先是前进一寸，然后是一尺，接着是一米，最终到达终点线：系统性变革。

宏观始于微观。只有懂得如何帮助每个人，你才可能帮助1000个人，乃至100万个人。这是因为深刻理解问题的前提是进行近距离的观察，真正"接近"问题本身。如果你想解决世界上的某些重大问题，那你就需要寻找一个靠谱的团队 -- 既要具备雄心壮志，也要拥有从微观着手解决问题的经验。

不要在着手行动之前纠结于制订最完美的解决方案 -- 相反，承担解决潜在问题的责任，立刻行动起来，埋头苦干。召集一群愿意主动解决问题的人，为他们提供数据以评估项目进展，不断学习和适应。

上游的成功，安静却强大，拥有跨越时间的影响力。当我们离开这个世界的时候，试着让它比我们一开始认识的那个世界更美好一点点。