如果说全面预算管理的关键词是“战略承接”和“授权”，那么，流程管理的关键词就是-- “效率”。
一、企业生命周期协同--能否突破成长困境，取决于效率和授权，取决于内部管理及服务的提升
图1是企业生命周期简图。本文讨论的重点阶段是企业从初创期到成长期，成长期到成熟期的演进。企业发展的第一个阶段是萌芽期，这个时期企业的首要任务是取得创业资金，取得正的可持续经营性现金流 ，也就是在业务发展上不用继续投入现金了。度过现金流的平衡点，企业持续发展，就进入了二个阶段，初创期。这个阶段的创始人对机会有敏锐的直觉，并且迅速行动 ，小规模团队有比较强的短期项目执行力。可控的混乱不掩盖企业的快速发展，使企业在细分市场中初具竞争力。
初创期和成长期的分界是企业是够初步实现了管理的系统化，企业是否实现了从依靠能人到依靠组织，从事件及机会驱动到体系驱动（后面会具体谈管理体系）。如果没有，营业额超过十亿量级的公司也还在初创期。企业在初创期长期不能跨入成长期，在战略、效率、成本和团队上都会逐渐处于劣势，逐渐陷入平庸，继而泯灭。任正非讲 “企业规模小，就会丧失竞争优势，发展太快，又会面临死亡。企业规模小，面临的都是外部风险，都是不可控的，我们只有持续提升管理和服务，在这条不归路上，才有生存的机会”。提升管理，壮大规模，就是这条“不归路”。
跨入成长期的企业，要持续扩大销售额和取得优势市场地位，利润是次之的考量。没有规模的利润是不可持续的。这时，企业要建立相对于初创期的2.0版本的管理体系，初步具备有效的主要流程，实现一定程度的授权，团队稳定，人才正向成长。这时，公司要在管理上为企业的第三个阶段，成熟期做准备，否则，会遇到一个瓶颈，即公司的人员增长，但是营业额和效率不再增加。“花三倍的时间去改错却没有时间把事情一次做对”--摘自IBM1998年对华为的尽调。这时，企业遭遇了“效率陷阱”，必须升级管理体系才能度过。
很多领先企业的竞争优势表象是成本低，实质是效率高。效率的保障是管理体系，管理体系的核心是-- 流程。
这个阶段的企业，要在业务稳定增长、积累了负责任、足够聪明的管理层 的基础上，开始真正的流程化管理，并持续改进。企业管理体系概要见图2。
见图2 的管理体系中，我们主要谈谈“控制系统” 中的 “流程”。
二、流程管理--增加例行事项，减少例外事项，不断简化流程，是提高组织效率的基础。
1、例行事项
凡具有重复性的例常工作，都应制定规则和程序，授权下级处理。管理者只负责例外事项。规则和程序是不越权管理的基础。
另一层意思是，没有规则和程序，就是要一杆子插到底，没有流程和全面预算的保障，是不具备授权的基础的。
增加例行事项，减少例外事项，不断简化流程，是提高组织效率的基础。
2、基于流程的组织
有的企业一年内会几次调整组织架构，频繁的架构调整，会打断内部管理的延续性。造成调整频繁的原因主要为：对企业战略（中长期战略及业务计划）的考虑不够慎重及周密；没有基于流程调整岗位及组织。基于流程的调整方式：基于任务设定工作，基于工作设定岗位，基于岗位组织部门。即使有组织架构的调整，也不会影响企业的正常运营。
流程化的组织结构设计，确保了员工知道如何正确地做事。流程的稳定性，总是大于组织的稳定性。基于流程的组织调整，才会顺畅。
3、内部客户
流程的运转不是取决于上级的授权。上级是没有权利停止例行流程事项的。那么，是不是所有的事都是例外呢？“无差别的市场压力传导”，以客户为中心，下游部门就是上游部门的客户。在规则没有明确规定时，上游部门就要响应下游部门的要求。之所以很多公司内部客户的规则无法实施，是因为没有充分的流程基础和思维，下游部门提出的往往不是客户需求的传导，而是规则不健全情况下工作职责的扯皮。要具备一定的管理基础，才能把“内部客户”提上日程。
4、流程所有者
流程不宜多。主流程一般为四个：研发管理流程、销售市场管理流程、供应链流程、服务流程。其他如财务、人力资源、法务等支持流程。
主流程有跨部门、复杂性、长期性的特点，为避免单点思维，应由流程所有者对单一主流程负责。再流程分级，子流程也有各自流程所有者，负责流程的维护监察，对流程管理委员会汇报。
流程再造时易犯错误：
没有主流程流程所有者；没有把流程优化按项目管理 （项目管理的应用见第三部分）而是按部门发布单个流程。如：由仓库部门发一个呆滞物料管理流程，效果必然不理想。原因如下：1）呆滞物料的判定不能由仓管来判定，仓库倾向于用3个月库龄来界定呆滞，这项工作应由供应链流程所有者联合研发、财务一起界定。分非标件、标准件、外购件、外协件、后续使用机会等规定不同的库龄判定期间；2）物料库龄信息的获取要联合财务和IT部做系统设置和改善；3）呆滞物料形成原因的复盘机制（避免形成呆滞）；4）主流程负责人要在下游部门设置流程检查环节等。
往往过程中要完善以上物料分类的安全库存，且生产计划部供应链例会中也要根据1）中的分类对原材料情况进行分析。
以上例子，体现了项目管理的特点：跨部门、复杂性、渐进明晰性。此时的流程再造，应该成立流程再造项目组，按下图3的程序完成流程再造及发布，项目审核完成后，转入流程管理的例常事项。
企业的业务是水，流程是堤，只要业务存续，流程管理就不会停止。这个意义上，流程管理具有永续性。所以，流程管理是例常性工作，应由一个常设机构“流程管理委员会” 管理流程执行情况及升级优化。各级流程所有者应向流程委员会汇报，半年做一次流程执行情况汇报会议，并做流程升级。
流程所有者和流程委员会委员不一定领导来担任，可兼任。这就形成了一个矩阵式组织。
5、闭环
流程审计-- 流程委员会负责流程审计。审查流程的合理性、有效性、执行情况 。为流程执行的考核及流程升级提供反馈。
6、流程IT化
流程要嵌入IT系统，才能减少人为判断的影响，提高效率，最大化发挥效力。华为持续流程改善20年，先后投入300亿。目前，流程效率可以实现“五个一” ：软件一秒下载，订单一天内处理完毕，一周完成生产，收到销售订单一个月内发货，安装后一个月内验收。三天内出具全球财务报表，五分钟完成全球物料盘点。
我们认为小企业效率高，殊不知大企业的管理素质及高投入的流程体系，才是真正的效率壁垒 。华为这样的企业，竞争优势不是成本低，而是效率高。不管到哪个行业，都以这样基于流程化管理和高效率攻城略地，让竞争对手胆寒。
目前，百度和小米也在学习IPD。
对于中小企业，在现有外购软件的基础上逐步完善流程，和适当的IT二次开发，为进入成熟期做准备。
三、项目管理-- 项目管理与流程管理互补，流程管理负责 “例常”，项目管理负责 “临时”。
矩阵式组织是组织的终极模式-- 明茨伯格
明茨伯格所说的矩阵式组织，对应的就是项目管理。华为几千亿营收是靠铁三角这样的销售项目取得的，所有的研发活动也都按项目组织。
项目管理与流程管理互为补充。流程管理负责“例常”，项目管理就负责“临时”
项目管理特性：跨部门
临时性 一次性、独特性、复杂性、渐进明晰性
项目分类：研发项目、销售项目、营销项目、交付项目、项目、变革项目
项目管理对应矩阵式组织，人员会出现“一仆二主”的情况，对企业管理是很大的挑战。一方面，是对项目人员的考核激励、项目进度管理，另一方面，要有充分的项目经理培养及储备。
四、中小企业如何提升流程管理
对于中小企业，要循序渐进，不要贪多。一次开始一个主流程 。按流程调研、界定问题、流程优化改善、充分沟通（跨部门）、发布流程、转入流程例行管理的顺序进行。同时，要充分行使主流程所有者职能，真正具备整合的，跨部门视野和工作方法。
团队储备。不要相信“勤能补拙”，要聚集足够聪明的一群人 ，否则会连后续工作的逻辑分解和项目分层都搞不清楚，不要说落地实施和升级了。
IT系统不必一次到位，不建议过早上Oracle 或 SAP，可以先用外购软件，ERP、CRM、PDM、OA等。先把标准化软件用好，做适当的二次开发，然后可以逐步连接几个系统。把流程优化的结果固化在IT系统中。随着企业规模的发展和管理水平提升，再升级整体的IT系统。
项目管理可以结合流程管理开始实施。初期的流程再造需要用项目制进行，研发系统的管理升级也要引入项目制；营销管理对大客户的营销需要用铁三角模式。企业要在此过程中建立项目制管理标准，及管理意识，培养项目经理，完善矩阵式组织，及相应的人力资源体系。
企业在从初创期到成长期、从成长期到成熟期两个台阶的迈进都是危险的。在现有的阶段停留过长就会失速坠落。这时的管理提升短期内会降低效率，而且不会一蹴而就。这两个成长台阶会淘汰大量的企业，只有少数战略、经营策略、组织、人资、控制系统整体管理体系都没有行差踏错，没有错过行业机会窗口的企业，才能够进入成熟期。创业是一条不归路，和平时期最激动人心的事业之一。唯其艰难，才能让人体会到深刻的群体自我超越和成长，真正实践远大的使命和价值观。这也是很多人义无反顾踏上这条道路的原因吧。