读书随记-《U型理论实践版》201902

副标题：根本解决人和组织的复杂问题

这一年的HRBP工作让我产生了许多困惑：组织中发生的这些问题是因何发生？要如何解决？组织接下来会发生什么样的问题？

带着这些问题，我去找了一位前辈请教“怎么样能快速了解一个组织可能的成长轨迹？前辈思考了一会，推荐我先看这本书，组织类型千千万，遇到的问题各种各样，没有现成的方法可以学。又由于纯理论比较费解，建议现成实践版开始看起。（啰嗦一句：发现很多理论型的书在日本都会有实践版本）

刚开始看这本书的时候我觉得这本书是玄学吧？什么人和宇宙的关系，什么场域，什么内在，听上去怎么这么不靠谱；后来被各种观点绕晕，云里雾里；再后来开始能和自己的实际结合起来，后半段基本是个自省的过程。

全书主要分3个部分：

1、U型理论为何产生，它和以前的那些解决办法有何区别

2、理论本身的七个活动

3、个人实践、团队实践、组织实践

一、U型理论为何产生，它和以前的那些解决办法有何区别

作者将我们遇到的问题分为两类：1、拼图问题（繁杂性问题），虽然繁杂，但是问题是单独的问题组成的，可以各个击破，比如建一个宇宙飞船；2、魔方问题（复杂性问题），由问题交织组成，牵一发动全身，比如养育一个孩子；

魔方问题细分为三类：1、动态复杂性、2、社会复杂性、新兴复杂性；分别要求系统思考、强调参与、与时俱进；现有的“面向过去的经验学习”PDCA在这类问题上收效甚微，我们需要“面向正在生成的未来学习”-U型理论。

U型理论

关键：着眼于行动的源头：通常我们更多地着眼于“做什么”或者“如何做”，而遗漏了“行动源于何处”。

二、理论本身的七个活动

看书的过程中我回顾的了自己在工作中的一个案例，虽然当时还不知道U型理论，但我们做了很大一部分事情是和理论相符的，也带来了不错的结果，在这七个活动介绍中我将把每个活动对应的事例也加进去。

1、感知=（下载-观察-感知）

活动1：下载

“再现基于过去经验行程的模式的状态”。我个人认为是因为过去的经验而对问题的思考或者看法的局限想法，停留在这个状态，会无法捕捉到当下的状况，以至于不能及时解决问题。可怕的是，周围人为了不否定他人的模式而迎合，采取了好好先生的做法，看上去一片祥和，其实内在是对事情的不负责任。

事件过程：

开会讨论组织存在的一些问题，零零散散写了一大堆，最后总结：“这不是我们能解决的了的”，“这个是源头的问题”，“问题大家都知道啊”，“这个事情我知道啊”。

活动2：观察

盯着眼前发生的事情：不受杂念影响，关注当下发生的事情和现象

事件过程：几个同事不约而同打算辞职，当互相知道对方进度的那一刹那“他们都要走了！?”。

活动3：感知

站在他人的视角能打开局面，“脱掉自己的鞋子，穿上别人的鞋子”；

消除过去的隔阂，进入“开放的心灵”；

直面可能发生的未来。

事件过程：几个提了离职的同事聚在一起，开放地谈自己的问题、他人的问题、公司的问题、团队的问题；

2、自然流现=退省和反思，允许内在“觉知”涌现

活动4：自然流现

事件过程：大家意识到造成组织现在糟糕局面的人里面也有我们自己，过去的时间里我们并没有尽到自己的全力去做，一直都用这样那样的理由给自己找借口。如果这样走，我们就是失败者。

3、创造=（结晶-塑造原型-运行）

活动5：结晶

从未来的最高可能性，结晶出愿景和意图；

愿景是逐渐清晰起来的，而不是刻意而为的。

事件过程：达成共识，在新的一年中要在这个团队里好好干，使团队成为一个团结的、积极的、学习的团队，不予余力。1年以后不管结果如何，要无愧于心，不能以失败者的姿态走。（没有最好的是团队愿景非常虚，没抓住要成为这样一个团队的关键路径是什么，导致后面全凭初心，后面流程中2个活动没有继续下去。）

在这个章节的时候，作者举了个关于“愿景”的例子，直戳人心。现在很多组织认为愿景=目标，所以无法形成全员共鸣，比如团队目标是上市，但对为什么上市没有达成共识，导致组织能力的下降。

活动6：塑造原型

愿景和意图具体化的过程

活动7：运行

运行不同于执行，它不是一个标品，而是每次都需要感知，需要修正的活动。

三、个人实践、团队实践、组织实践

具体的实践方法在这里不介绍了，有兴趣可以自己去查一下。

提一个在这个章节里个人印象最深刻的点：“关系四毒素”

致使关系恶化的“关系四毒素”指：1、谴责2、侮辱.轻视3、自我辩护.防御4、逃避

他们的产生是由于A外在诱发事件与B个人固有的观念、信念产生了冲突，由此产生了C四毒素。

在公司这样的组织或者团队中，秉承“中庸”之道的“我们”大多“息事宁人”，谴责、侮辱.轻视不到最后撕破脸的时候一般不会上场，但后两者：自我辩护.防御和逃避却出现地非常高频，“自我辩护.防御”多展现为不清楚自己应该承担的角色，看不清楚前进的方向，“逃避”则更多，表现为沉默、不积极、模棱两可、无主见、难下决策等等。

以上为部分全书主要内容，这本书最主要的是后面的实践指导，后面如果我有实践的机会，一定更一篇实践过程。（希望这个flag不要倒）。

2018年的工作让我以比较低的角度切入了一个组织，基本能观察到组织的全貌，兜兜绕绕一圈以后发现，作为一个HRBP，最关键的能力还是识别组织问题，并且帮助解决这些问题的能力（不管是自己的能力解决还是调配各种资源解决），当然，如果一开始就能让组织减少这些问题就最好了。