后备干部培养关键打法六步走

何欣老师说：“培训的作用在于支持人才供应链，是为了人才供应链服务的。”要满足人才供应链的持续供给包括3B：buy（招聘）、build（培养）\borrow（借聘），而其中培养是成本最低也是周期最长且成效较好的一种方式。特别是后备干部的培养，一般公司都是基于战略储才的需要，一旦真实培养成长起来，将成为公司长期发展的坚实而又忠诚的后备力量，下面结合这几年后备培养项目的实践谈谈其关键打法，供小伙伴们参考使用。

1、 设计选拔标准，明确培养目标

在进入后备池之前的最关键一环就是选拔，选拔的环节往往比培养更重要，如何真正的选对人呢？首先就得设计选拔的标准，很多企业的领导力都有系统的胜任力模型，其胜任力就可以当作选拔的标准，比如问题分析与解决、落地执行、引领团队、辅导下属等，当然还可以结合实际业绩表现，还有很重要的一点就是是否与企业的价值观匹配，常见的选拔方法包括胜任力测评、结构化面谈、无领导小组面试等等。人选定后，就是明确培养目标了，这是非常重要的一环，其决定后备干部培养的内容与形式如何具体的开展，也可以理解如何提升后备干部与正式干部间的能力gap，以及组织层面的战略目标等，比如后备干部通过六个月的培养90%以上的学员顺利结业，管理后备胜任率超过80%。

2、 针对能力短板，聚焦重点内容

一般后备干部培养的周期不等，比如大学生储备干部，培养周期长达三到五年，因为大学生毕业后是一张白纸，培养的能力项目相对较多；比如基层干部的后备培养，培养周期5-12个月不等，这时我们一般会聚焦相对应层级管理者二三项能力项重点培养，特别是针对通过测试或访谈后的重点能力短板，设置的培养内容也主要是聚焦这二三个能力点，像我们现在的一些中基层后备干部培养中，在让学员制定IDP计划时最多聚焦1-2个能力提升点，因为领导力的相关胜任力一般是素质层面的，短时期提升很多似乎也不太现实。总体来说，后备干部的培养周期比一般的新任管理者或在岗管理者培养的周期长，培养的重点要紧紧围绕胜任务短板，针对性提升。

3、 倡导训战结合，紧贴业务实际

6D学习项目设计理论里很重要的一条就是“引导学以致用”，这里学习项目运营中很关键的一环。回想2016我带的一个营销机构储备干部培养计划项目中，除了一些公司战略、行业趋势、产品体系及通用管理素质等相关的培养内容外，这里很重要的一个实践任务是机构运营路演及重点市场业务规划制定，这就是实实在在的真刀石枪，和将来这些营销机构储备干部将要面临的挑战和任务无缝结合。另外，实践的方式还有很多种，比如轮岗学习、一线业务实践、挑战性任务等等，大学生储备干部培养运用轮岗学习和一线业务实践方式较多，比如2013我带的一个储备干部培养项目中，当时就把一批储备干部送到公司各个业务产业最前线从最基础的活干起，3-6个月轮一次岗位；还有我们现在带的一些后备培养项目，更多的是设置挑战性任务，这个可以让业务部门的领导来设置选题。

4、 影响管理承诺，配备导师辅导

后备干部培养项目的机制设计有很两个非常重要的点，首先是项目一定要与学员的晋升发展相关联，其次就是学员的上级或间接上级或者公司的管理者最好能参与进来，这样学员的学习动力会大大的增强。比如我们在后备干部的训练营里，可以让学员及其上级都签订管理承诺书，训练营期间的关键节点请公司管理者出席作为嘉宾、评委或分享讲师等等。另外导师辅导也是必不可少的。我主导过的大学生储备干部培养项目中就设置了双导师，专业导师和管理导师，每二个月在双导师的辅导下输出一篇专业论文与一篇管理论文；去年我公司在后备总监项目中，也是实施双导师制，直接上级导师与跨部门管理导师，促进全方面多方位的交流探讨。

5、 灵活安排活动，连接多种方式

一般来说，后备管理者的培养周期中，正式的培训学习一般不超过20%，管理案例交流会、管理导师沙龙分享会、体验式学习、跨企业交流等会在30%左右，另外50%左右就是结合挑战性任务及在工作实践中提升。对于学员来说，训练营对于他们来说，不仅局限于某些管理技能的提升，还有学员之间的情感连接，这对于以后的跨部门合作特别有帮助，良好的人际互动是部门与部门之间的黏合剂。所以，不管是正式的面授，还是交流会，还有其它的实践活动我们可以多通过机制层面提供他们互动交流的机会，这种群体的连接不仅可以促进相互的学习提升，还可以共创出更多的管理智慧。

6、 策划阶段评估，注重结果任用

我认为评估后备干部培养是否起到成效，往往是最难的一环，这里我们可以过程性评估与结果性评估相结合。过程性评估的内容很多，比如阶段性的积分、学习任务的打卡、小组的案例研讨成果、解决问题的个数等等，结果性评估比如挑战性任务完成的结果、后备的胜任率等等。阶段性评估比较容易，通过培训管理者的日常跟进就可以完成，结果性评估较难把握，常见的方式是关于能力胜任项我们同样可以通过测评的方式，前后测的对比可以直观看出学员的提升度如何，另外就是通过结合答辩的方式，通过汇报来阐述挑战性任务或关键典型任务的完成情况。不管运用何种评估方式，我们都要注重培养的结果应用的层面，比如训练营表现优秀的是不是同等条件下可以优先晋升等等。

写到这里，突然发现这里面的招术和我们学习项目设计的底层逻辑也是一脉相通的，只是这个群体总体来说因基于战略储才的需要，站的角度更高，培养周期相对较长，相关利益干系人特别是其上级管理者关注要求更高，与学员的晋升发展路径匹配性更高。