实验就是第一项产品
新创企业在开启一项业务的时候，总是在费尽心思的找寻答案。如客户的痛点究竟在哪？面对客户的意见，我们该如何取舍？产品待开发的功能中，哪些是重要的，哪些是次要的？
可是，我们有没有想过，实验其实就是我们第一项产品。
它不仅帮我们验证假设，而且逐步地帮我们揭开诸多问题的面纱。一项真正的实验，运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再运用实证法进行验证。新创企业的实验由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
惠普公司曾启动一个员工志愿者服务计划。是由其全球社会创新总监，卡洛琳·芭琳来领导。这项计划鼓励每位员工，每周可以用4个小时的工作时间，在社区提供志愿者服务。
惠普是一家拥有30万名员工，年收入超千亿的跨国公司。执行所有员工4个小时志愿服务，将是一项投入巨大的投入。为此，卡洛琳制订了一个18个月的，前期项目详细活动方案。同时，他还制订了一个包含衡量指标的责任框架，以便确保4年后该项目在公司内如期产生影响。
卡洛琳的项目有着极大的不确定性。对于改变公司在170多个国家中几十万名员工的行为这件事，项目组到底知道多少？尽管这个计划的愿景，是激励员工通过社工服务把世界变得更美好。但充满了各种未经证实的假设。
第一个假设，员工普遍价值观中包含了改善社区的信念，他们希望通过社工服务回报社区，体现价值。第二个假设，员工有意愿将自己工作中的技能，运用到志愿者工作中，把企业的影响力带给公众。此外，还有员工愿意拿出的时间，以及传播价值观的方式等待。
卡洛琳严谨制订的战略，和一次性的大量投入，只在最终才能证实，是可行还是巨大的浪费。
而精益创业的模式，立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法。把愿景分解成一个个独立的假设，用最小的浪费去快速验证他们，来获得经证实的认知，进而修正前往愿景的指针。
早期，我们把假设归类为“价值假设”。用来衡量，当客户使用某种产品或服务时，它是不是真正实现了价值。这个例子中，什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？就以通过实验精确评估。
比如，我们可以提供机会让某个部门的员工自愿报名，接着看他们再次报名活动的保留率。当员工自愿在这项工作中投入时间和精力时，这就是一个有力的证据。
相比花费庞大的资金制订计划，等待结果。这种低成本快速测量假设的方法，更有效吧。
在价值假设被验证后，即证明了我们的生产是被需要的。可是，如果被生产的产品或服务，需要企业花费过高的成本才能被目标用户发现，这也很难成为一项可持续的业务。所以，我们要测试新顾客是如何发现一种产品或服务的，称为“增长假设”。
也是在这个例子中，一旦志愿项目确立并运作起来，怎样在员工中传播，由从少部分参与大规模参与。衡量可能增长的一个指标就是员工行为：早期的参与者会积极地把参与情况介绍给其他员工吗？
这个依然可以通过一个小型实验来测量。通过追踪第一批自愿参与者，尤其是那些感受到日常工作与企业宣扬的价值观脱节的员工。观察他们有多少完成了社工工作，多少再次参加，又有多少与同事分享了他们的体验，并鼓励同事参与。这将帮助项目领导者进一步扩展早期取得的反馈和认知。
当然实验也可能是另一种结果，早期参与者都不愿意再次参加志愿活动。这是一个非常消极的结果，但这并不意味着到了放弃的时候，恰恰相反，我们将由此得到定性反馈，基本战略出了问题。
以上实验在几周内就可以完成，相比18个月的战略规划，获取同样的结果，这种浪费小多了吧。
在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。如果实验是成功的，经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。到了该产品可以大范围推广之时，顾客群也已经建立起来了。
实验可以解决真实的问题，对应该开发什么产品提供详细的规格说明。与传统规划和市场研究不同，这些规格说明根植于“今天哪些东西有用”的反馈中，而不是对“将来哪些东西有用”的预测。
这与通常，在确认顾客真有需求之前就去开发解决方案，有本质的不同。创业者需要清楚的是，如何避免无谓的浪费。成功不是实现一项产品功能，而是学会如何真正解决顾客的问题。我们面临的挑战就是要跳脱出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上。要知道，计划这种管理工具只在长期稳定运营的业务上才管用。
信念飞跃
在以上的例子中，都包含了“产品-测量-认知”这一反馈循环，新创企业就是要在循环中，把总时间缩至最短。这也是精益创业的核心内容。
要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。这可能是新创企业计划中风险最大的部分，这部分内容完全依赖于对愿景的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。
新创企业的每次重复试车，都是为了要加速引擎，促使其发动。他们将直接影响企业发展的资本运作。
2004年，三个大二学生在宿舍创办了大学生社交网站Facebook，当时只有15万注册客户，没有收入，甚至不是首个出现的大学社交网络。
他们却在一年内拿到两笔共计1300余万美元的投资。这些投资人究竟在投什么？早期的Facebook有两点打动了投资人。一是它的活跃用户数，超过半数的用户每天访问网站。第二个是它惊人的增长速度，在没有任何营销费用的情况下，一个月内过七成的哈佛学生都在使用它。
价值假设和增长假设都被验证了。这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个最重要的“信念飞越”式问题。它们同样是撬动资本的利器。在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的成熟事实。比如，广告商们愿意为客户的关注度埋单。但更多的假设是需要勇气提出来的，这正是创业者们干的。他们典型的超能力，就是把假设说得像真的一样。正因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称做“信念飞跃”。
这种信念有些是通过类比和反正得来的，有些仅凭直觉。而要把这些直觉转化成数据，新创企业需要拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况，我们称作创新核算。
很多企业组织，通过不断向投资人募款，以及大量付费广告，实现短时间内大幅扩张，最终却破坏了价值。创新核算也是要把伪新创企业和真正的创新者区别开来。
可是在企业创立早期，无足够的数据形成有根据的假设，怎么办？真相永远在现场。
走出办公楼，走近早期客户，通过了解，描摹出客户典型画像。用以指导产品，协助决策。同时，需要认识到的是，典型客户依然是一种假设，无论再多的假设，也无法预测将产品投入真实世界的复杂。必须通过经证实的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客。
最小化可行产品
过分调研，将使你的脚步踟蹰；匆匆开始，又太危险。这个度该如何拿捏？这就是我们接下来要说到的，最小化可行产品。
Dropbox公司，18年于美国上市。它提供的是电子文档的存储与分享服务，与国内的百度网盘类似。
该公司的首席执行官德鲁，是如何开启这项业务的呢？他拍了一段3分钟的视频，针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况，还亲自给视频配了旁白。这时候德鲁还压根没有产品，甚至不能保证一定能开发的出来。
就这样，他把这段视频上传到了网上。这个视频展示的预想的产品功能，吸引了几十万人访问。并且期望体验的名单也超过了几万人。
德鲁通过这个3分钟的视频，检验了它的“信念飞跃”问题：如果我们能提供一种超级顾客体验，人们会不会试用我们的产品？
这段视频就是一个最小化可行产品。
我们无法用公式来确定一个最小化可行产品到底该多复杂，但应符合一条简单规则：放弃对需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。而大多数创业者和产品开发人员却大大高估了一个最小化可行产品所要具备的功能。
这是一个让很多创业者都难以接受的真相。他们脑中向往的是一种行将改变世界的让人骄傲的产品。就连我们所受到的教育不也是要求我们做到最好吗？
这正是创业者该跳出的桎梏，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间的浪费。
最小化可行产品的目的是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。它并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
对于一些依赖专利保护的新创企业，发布早期产品会面临一些挑战。申请专利的窗口期从产品曝光的那一刻开始丧失。
还有一种我们常听到的，阻碍开发最小可行产品的恐惧，居然是惧怕别人盗用自己的构想。如果你真有这种担心，建议你不妨选取你的构思之一，发给一成熟企业。尽管折腾吧。真相是，大多数公司对好的构想早已应接不暇，根本没时间理你。
况且，一旦你认为自己的创意为人所知，则竞争对手能比你更好地执行这些创意，那你反正也没戏可唱了。你建立组织去实现一个构想，是因为你相信自己比任何人都推进得快。如果是真的，竞争对手知道也无关紧要。如果不是真的，保密也解决不了问题。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进的竞争。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
创新核算
观察成功的创业者，他们既不会一看到麻烦就退避三舍，也不会一条路走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应变的特质。
最小化可行产品只是学习认知过程中的第一步。在这条道路上经历多次反复后，你可能会认识到产品或战略中有部分瑕疵，然后到了决定改变的时刻，用另一种不同的方式实现你的理想。
创业者经常面对的问题是，投资人怎么知道我们过程中的失败，是因为从中学习到一些重要的东西，而不是因为偷懒耍滑或误入歧途呢？他们又是基于什么衡量，来继续相信我们或追加投资呢？
这个问题的解决之道就是精益创业模式的核心所在。我们在接下来的篇章中分享。