企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型？

一、企业为什么要做数字化转型？

关于中国经济，此前特别关心的一个话题就是：业务的数字化升级。

2月27日，中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，提出要做强做优做大数字经济，推动数字技术和实体经济深度融合，在工业等重点领域，加快数字技术创新应用。

《规划》提出，到2025年，要基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局，数字中国建设要取得重要进展。到2035年，数字化发展水平要进入世界前列，数字中国建设要取得重大成就。数字中国建设体系化布局要更加科学完备，经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域数字化发展要更加协调充分，来有力支撑全面建设社会主义现代化国家。

在今年的两会话题中，两会代表们也曾纷纷建言，再次把“数字中国”这个词，带回到了我们的视野之中。而在这个沉甸甸的词背后，不是一串又一串的代码，不是一行又一行的数字，正是一家又一家的企业，是一摊又一摊的业务。

从中也可以发现，有不少企业，在如何实现业务数字化的问题上，有着自己独到的思考。

• 有人说，要加强宣传，让更多人理解、加入业务数字化；
• 有人说，要有一套好用的工具，让更多人能够实现更轻松的业务数字化；
• 也有人说，要有一套先进的系统，让更多人能实现更强大的数字化。

宣传、工具、系统。都很重要。但，这些真的就是我们想要的，真正的业务数字化吗？

在我看来，数字化转型本质上，是为了对抗组织熵增。熵，是热力学里衡量体系中混乱程度的一个单位。熵增，是一种自发的从有序到无序的过程。大到一个组织，小到人体，都遵循熵增定律。

与熵增相对的概念就是熵减，熵减才是一个企业或组织走向繁荣的途径。薛定谔说过：“生命以负熵为生”。

企业想要实现熵减，还要建立“耗散结构”组织。什么是“耗散结构”？是一种通过与外界交换物质和能量，达到非孤立、非平衡、非线性的有序状态。

举例来讲，城市就是一个“耗散结构”。它不断靠外界供给材料 （各种消费资料和建筑材料），并不断把废品排出到外界去，也就是通过与外界的物资交流，从外界取得能量和负熵 （把熵给予外界），才得以维持和发展，一旦与外界的交流断绝了，便趋于停滞和死亡，最后变为无序的废墟。

“耗散结构”理论是由诺贝尔化学奖得主普里戈津提出的，后来被引入到企业管理领域当中，任正非就非常推崇“耗散结构”思想，并且在华为内部推行这一理念。

了解了“熵增”和“耗散结构”，就不难发现，企业的数字化转型，就是通过利用数字化技术，为企业构建“耗散结构”组织，引进数字化治理思想，升级数字化人才，驱动商业模式创新，数字化赋能企业经营和管理，最终使得企业达到熵减的过程。

二、数字化转型，转的到底是什么？

此前，有人通过对企业数字化转型过程中的深度思考，抽象了数字化转型的底层逻辑：即企业数字化转型，是对物理世界进行编码与解码的过程。

1、转型公式

整个数字化转型过程，其实就干了两件事：编码、解码。

在物理世界当中，通过数字化技术手段，对传统企业管理模式进行梳理和建模，在数字世界建立一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字系统，它是对物理世界的映射，这个过程就是编码。

之所以要构建数字世界，是因为在数字世界里对企业经营数据的挖掘分析、建模测试比传统线下“数人头”、“看流水”的方式，效率高了100倍以上，使得管理人员可以更准确、及时地发现企业经营当中的问题，做出更优决策。

有了对企业的洞察，再回到物理世界，去指导一线工作人员更好地打造产品，更好地为客户提供服务，这就是解码的过程。然后又获得新的反馈，再回到数字世界去完善和优化数字系统，这样不断循环迭代，帮助企业不断调整战略、提升经营和管理水平，打造企业核心能力。

2、转型方法论：转型三角

企业数字化转型，是有一套方法论的。以下是知名厂商对数字化方法论的概述：

IBM认为，数字化就是整合数字和物理要素，进行整体战略规划，实现业务模式转型。在转型过程中注重客户价值主张；注重运营模式转型；转型客户价值主张和组织交付运作方式。

微软认为，数字化转型路径和四大核心能力可以概括为：客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型。

阿里巴巴提倡，数字化“是一个从业务到数据、再让数据回到业务的过程”。企业数字化转型关键在于：一切业务数据化，一切数据业务化。

华为的数字化转型“1234方法”，提出了：1个战略：组织整体战略，全局谋划。2个保障：激发组织活力，创造转型文化。3个原则：将核心原则贯穿到转型全过程。4个行动：控制转型的关键过程。

3、企业数字化转型方法论：转型三角

虽然各大公司对数字化转型方法论的理解不同，但是都离不开三个大方面，我把它归纳总结成“转型三角”：

第一，数字化战略与业务。即企业整体数字化战略，数字化驱动业务创新，业务与技术的融合，企业顶层架构设计，数字生态环境的建设。

第二，数字化组织和人才。包括对企业原有组织的升级，对数字化人才的培养，员工数字化思维的固话，企业文化刷新。

第三，数字化技术。即构建数字化底座，包括：移动、云原生、低代码、RPA、BI等技术的应用，敏捷交付各种应用系统。

三、企业该如何进行数字化转型？

以下是一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的“最佳实践”做了总结。下面毫无保留的分享给大家。

• 坚持1个企业级转型战略：把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。
• 创造2个保障条件：通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。
• 贯彻3个核心原则：将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。
• 推进4个关键行动：通过4个关键行动控制转型关键过程。（详见上图↑↑↑↑↑↑）

希望这套行动纲领为行业数字化转型起到参考指引作用，帮助企业结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出一条动态演进的可持续发展道路， 进而实现在数字化时代的自我进化。

（一）坚持1个企业级转型战略

数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性、全局性的重大决策问题上选择做什么、不做什么。数字化转型是企业层级的战略，是企业总体战略的重要组成部分。以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。

数字化转型战略主要包括：

• 数字化转型愿景和使命
• 数字化转型定位、目标
• 新商业模式、新业务模式、新管理模式
• 数字化转型战略举措

（二）创造2个保障条件：组织机制+文化氛围

1、组织机制保障

数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。

在适合的条件下，还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界和物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。

2、创造文化氛围

企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。

培育数字文化、变革文化和创新文化，支撑数字化转型。

• 数字文化：积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。
• 变革文化：勇于探索，拥抱变化，自我颠覆，持续变革。
• 创新文化：崇尚创新、宽容失败、支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。

（三）贯彻3个核心原则

数字化转型应遵循以下3个核心原则，并将3个原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

原则1：战略与执行统筹

数字化转型过程中，战略和执行并重。

战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到行动的目标、路径，指导具体的执行。

执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下，积极进行基层探索和创新，将新技术和具体的业务场景结合起来从而找到价值兑现点。从成功的基层创新，归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。

战略与执行统筹，处理好远期与近期、总体与局部、宏观与微观等各方面的关系。

原则2：业务与技术双轮驱动

数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。

数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中。可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。

新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上做适度超前投入，通过持续的探索和学习，把新技术的威力变现为实际的业务价值，推动业务持续转变。

原则3：自主与合作并重

转型成功关键在企业自身，企业要实现转型的自我驱动。识别和聚焦核心能力，自我提升实现核心能力内化。

对于非核心能力，以开放的心态，充分利用外部力量，快速补齐能力短板，为自身发展构建互利共赢的生态体系。

（四）推进4个关键行动

✅1、顶层设计

数字化转型的顶层设计，就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。顶层 设计可以明确长期目标，实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解 决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

数字化转型顶层设计从过程上看，主要包括价值发现、蓝图制定、路径规划三大主要阶段。

（1）价值发现

快速实现业务价值是数字化转型顶层设计的难点。价值发现通过综合评估企业现状，分析业务需求，对标业界实践等任务，发现转型的业务价值，找准转型突破口，其主要工作包括现状与问题调研、业务需求理解、业界最佳实践对标、技术发展趋势分析以及转型价值发现等。

（2）蓝图制定

蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识。其主要工作包括愿景描绘、转型目标设定、转型蓝图制定、架构设计、技术路线选择、制定转型举措和组织与文化变革等。

制定转型蓝图是这一阶段的核心工作：

一方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性，另一方面还要同时保证转型未来可演进，可持续发展。因此良好的企业架构设计是其中的关键点。

（3）路径规划

路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析、资源需求分析、实施路径规划以及实施任务分解等。

✅2、平台赋能

数字化时代下，外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战。反 映在企业数字化转型上，业务需求快速多变，新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑 演进，频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设，更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。

企业需要不断强化提升数字化能力来应对这种挑战，其中包括：

（1）业务与技术深入结合能力：

将业务经营、企业运营的新功能新需求不断在技术系统中落地实现并反哺业务，包括产品/服务数字化、精准营销、全要素在线、实时决策支持等。

（2）数据智能和价值再造能力：

面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力，包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。

（3）技术管理和技术融合能力：

对企业纳入的数字技术进行高效管理的能力。包括弹性基础设施、组件解耦服务化、服务运营管理、新技术纳入、API管理、技术安全以及开发运营等。

因此，企业需要构建一个支撑数字化转型的“企业级低代码平台”，其特征具体表现为：

• 应用场景化：根据不同业务场景提供个性化应用功能， 满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要，丰富业务场景，提升用户体验。
• 能力服务化：业务能力共性提取，形成数字化服务接口，业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。
• 数据融合化：全量数据采集汇聚，全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。
• 技术组件化：以组件化框架承载，按需引入大数据、物联网、视频智能分析、AR/VR等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。
• 资源共享化：智能终端、网络连接、计算存储资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。

在平台化的数字化系统上，业务经验有效沉淀，数据资产逐步积累，技术架构平滑演进，企业数字 化能力迅速得到提升。目前市场上能满足上述特征，并解决企业数字化转型的企业级低代码工具，我只知道国内有一家符合标准，即：织信Informat。

✅3、生态落地

数字化时代下，基于上下游“服务提供、服务采购”的简单合作模式在逐渐失效，“链式串接”向“网状互联”的合作方式演化成为行业共识。在数字化系统建设上，企业自主完成全部系统建设越来越不可行，以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动、优势互补。

在平台化架构下，基于数字化系统建设所需的能力分层和角色分工，企业能够低成本高效率发现合作资源、建立合作关系、推动合作落地、保持合作发展，实现关键技术自主、能力短板补齐、服务良性竞争，构建起良性生态体系，为数字化系统的长期持续健康发展提供保障。

数字化系统建设所需的生态合作资源通常包括：咨询设计服务、应用服务、技术平台服务、系统集成服务、运营安全服务和投融资服务等。

✅4、持续迭代

数字时代下，业务变化快，技术更新快，需要敏捷迭代。但是迭代不代表全盘的颠覆，数字化转型 的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此数字化建设的迭 代应该是分层的，不同的分层以不同的周期进行迭代和演进。

（1）功能级的“短周期”迭代

业务需求快速变化， ICT技术的发展快速变化，新技术和业务的结合快速变化，这些都需要敏捷迭代。通过短周期迭代，使得转型紧贴业务价值的实现，降低转型风险。

（2）平台能力级的“中周期”迭代

平台承载了转型的能力，比如快速引入“低代码、BI、数字孪生”等新技术、以服务化来应对业务的敏捷变化、大数据快速建模等，因此架构和平台都需要相对稳定，而非快速的颠覆。

并且要将短周期迭代中的成功经验不断沉淀到平台中，往往在失败的短周期迭代中也会有闪光点，不能错失每一个有价值的积累。平台能力级的“中周期”迭代，有助于将转型的能力持续做厚。

（3）规划设计级的“长周期”迭代

在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。在阶段性目标基本达成的时候，需要进行方向性的审视并作出调整。但是战略目标的调整应该是相对“长周期”的。规划设计过快的变化不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

通过三个层次的持续迭代，企业数字化转型不断完善，数字化能力不断提升。

四、实践参考：织信低代码数字化转型探索与实践

✅飞机科研数字化转型实践案例

作为国产大飞机的主研单位，科研实力雄厚，为我国军、民用飞机研发制造做出突出贡献。

1、数字化需求

作为大型国企的上游设计单位，希望建设一套以项目管理为核心的综合管理平台，集中管理项目的综合、资源、范围、进度、质量、风险、沟通等要素，实现项目从立项、启动、计划、执行、控制等全要素全过程集成管理，集成其他业务系统数据，通过可视化方式，全面分析多项目健康、收支、重大里碑、资源负载等关键指标，为管理层提供高效决策依据。

同时，为响应国家信创工作要求，客户希望选择能够适配国产操作系统、数据库及桌面应用的低代码开发平台作为平台构建的技术选型。

2、解决方式

基于织信低代码平台的集成性和无限扩展性，搭建以项目群管理和企业综合运营管理为核心的一站式管理平台，实现多项目管理和跨系统流程集成，为科学决策提供数据支持。

• 项目群管理：从项目立项、启动、计划、执行、控制等全要素全过程，搭建多级并发项目集成管理系统，所有项目进度、关键指标全盘掌握。
• 多流程集成：基于织信低代码平台的集成能力，搭建跨系统、跨业务部门的流程系统，实现包括OA、人力资源等业务流程的一站式管理。
• 指标可视化：项目进度、业务流程等数据全部集成可视，全面分析多项目健康、收支、重大里碑、资源负载等关键指标，为管理层提供高效决策依据。

3、实践效果

• 管理系统国产化：响应国家信创工作要求，自主搭建完全适配国产操作系统的管理平台，符合大型国有企业对运行稳定、安全可靠的高标准要求。
• 战略部署灵活化：摆脱了过去系统研发周期长、成本高、人力投入重的困境，加速大型国有军工企业信息化战略部署的落地，投入少，见效快。

以上内容，希望对大家有所帮助！