千万级的数字化项目，有了这5点建议，也能顺利启动，平稳实施！｜商派徐礼昭

文：徐礼昭（商派市场负责人，重构零售实验室负责人）

作为多个千万级国际品牌数字化项目的Leading Vendor，商派结合成功案例的实践经验，梳理了这类国际品牌多供应商参与的数字化项目从顺利启动到成功实施落地的「5个重点建议」。为更多想要和正在推进数字化项目的企业，提供一些经验参考。

首先描述一下具有代表性的项目背景——

阻碍1：某外资品牌总部，对中国电商环境并不了解，加上国外电商行业本身的复杂度不如中国，因此他们所用的数字化系统相对老旧，运行效率低下。由于总部使用该系统时间太长，重新更换难度很大。系统本身结构复杂，也导致总部的IT团队很难及时响应国内团队提出的系统支持需求。

阻碍2：除了国外品牌总部这边存在阻碍，启动新项目在国内也会遇到阻碍：例如该品牌合作的TP公司有自己的系统，由于使用习惯问题，TP公司会提出反对意见；此外企业内某些部门也会认为，更换新的系统，可能剥夺了他们部门的一些管理权限，因此也会提出反对意见。甚至于其他上下游的系统供应商因为也需要重新对接系统，在项目推进过程中可能也存在一定的阻碍。

在这样的背景下，该品牌国内的数字化部门想要启动新的数字化项目，虽然会有显著的降本增效的好处，但真正推动起来也绝非易事。这个时候，该部门需要一个经验丰富的「科技商业伙伴」，去携手解决这些阻碍。

也就是在这样的背景下，商派一步步凭借过硬的技术实力和专业服务，顺利帮助品牌方的数字化部门启动并成功实施了该项目。在这个过程当中，有很多值得分享的细节，笔者认为同时结合商派其他几个项目的实践经验，以下「5点总结」最为关键——

01｜咨询先行，在战略层面搞定“人”和“权责利”

头部品牌企业启动新的数字化项目，事先都需要经过大量的论证和规划。在这个过程中，传统的“产品型厂商”就很难介入。为了从业务和技术角度，帮助品牌企业论证数字化项目的可行性，商派组织精英力量，专门组建了「数字化咨询团队」，为品牌方输出定制化的数字化咨询服务。

术业有专攻，品牌企业通常缺乏成熟的“数字化转型”经验，而商派则通过丰富的行业经验+众多成功项目实践，以数字化咨询服务，帮助品牌方梳理和解决项目启动和推进当中的疑难杂症，搞定前期跟“人、货、畅”相关的“权、责、利”的边界划分，以及与“财、税、法”相关的技术改造支持。

数字化咨询方案就是要让国外总部和国内的各个部门，在项目正式启动前，都能清晰的看到项目成功落地实施的可行性，以及对于不同部门的利好。（商派数字化咨询服务 ）

对于不熟悉中国市场的国外总部高层而言，这样的定制化咨询方案就是一颗定心丸，让他们敢于放权给国内分公司，进行本土化的系统搭建。

02｜找到总部和国内系统改造&协同的平衡点

正如上文背景所言，国外品牌总部在系统层面有自己的规划，但国内团队也需要灵活的数字化支持。如何在不推翻和重构总部的系统，且保障他们监管目标的基础上，又能领灵活支持和满足国内团队的数字化需求呢？

商派提供的「咨询+技术产品」解决方案，完美地实现这一点。核心思路就是在品牌总部系统之上，搭建一套支持中国区业务的运营中台，灵活支持中国区的全渠道业务发展（方案可咨询定制）。但同时又通过中台和后台的接口，把中国区所有经营数据按照中国的法规要求，回传到总部的后台，进行统一的数据监管和经营决策分析。

此后，无论中国零售环境如何改变，都只需在商派提供的运营中台上进行系统灵活改造升级，不需要总部的系统去做适应性改造。最大程度的降低了系统适应性改造的各种成本，以及提大大高了品牌方在国内全渠道零业务的经营效率。

此前，受限于品牌总部的系统能力，该品牌无法开展的众多DTC营销活动在商派的系统和方案支持下，已经全部都能灵活举办。

03 | 有能力和自信成为Leading Vendor

在多个千万级别的国际品牌数字化项目当中，商派的角色都是Leading Vendor。有着21年零售电商行业经验的商派，其作为项目总包的优势也在项目管理实践当中展现出来。

不同于只聚焦在某个单一SaaS赛道的数字化服务商，商派是目前行业内极少数能够为头部零售品牌和其他科技型公司，同时提供「前端+中后台」系统，以及提供数字化咨询服务的数字科技服务商。

行业内，其实不乏品牌方主控，然后把整个项目零包给各个供应商的失败案例。核心原因，不仅是因为品牌方从事的是零售业务，对于各个服务商的产品技术细节，缺乏完整认知；同时多个供应商协同作业，如果缺乏专业的项目管理，一旦出现问题，供应商之间必然互相推诿，谁也不想担责，从而导致项目停滞不前。

在已经合作交付的多个项目当中，商派作为数字化咨询服务方，作为Leading Vendor，自然最熟悉项目的业务流程和技术细节。针对与供应商合作选型所需的系统功能清单和技术对接细节，商派也都清晰标注。

那么，从品牌方的角度，由商派作为项目总包，则能降低项目管理成本，降低出现技术问题的概率。遇到一些偶发的项目问题，商派也都能及时协同资源，快速处理，从而保障这类多供应商协同的数字化项目的顺利推进。

04｜每一期项目都实现最小业务闭环（70%-90%）

启动新的数字化项目，更换几套新的管理系统，是不是意味着有很多业务短期内无法开展？这是很多业务部门对于更换软件系统最大的担忧。

因此，在商派提供的数字化咨询服务方案和技术方案当中，会明确规划出在整个项目不同阶段的上线期间，应该如何保障系统的平稳切换，以及业务的平稳过渡。

特别是在商派总包的项目当中，涉及到四五个核心业务系统的切换，其方案设计也更为复杂。在此类项目方案当中，商派始终遵循“最小业务闭环”原则，就是在项目设计和实施过程中，要保障品牌方70%-90%以上的业务都能顺利开展。按照这个原则，细化项目实施计划，系统上线时间，分阶段实现对应的数字化转型目标。

05｜需要多方高层支持，以及密集的会议沟通

最后一点也是以上4点能够得到成功保障的关键点。那就是涉及上述多供应商参与协同的数字化项目，一定需要品牌方还有系统供应商的核心高层都积极参与其中。无论是前期的项目调研还是后续的项目实施，企业高层在关键节点需要及时协调资源全力支持，才能更快更好的推进项目。

另外，在此类项目管理上，项目总包方的项目经理需要每周和品牌方以及其他供应商在固定时间进行开会沟通，然后统一汇报进度。遇到特殊事项，要及时拉会沟通，协调高层进入解决问题。

以上就是笔者总结的，关于外资品牌多供应商协同参与的数字化项目，从顺利启动到成功实施的5点建议。如果大家针对这些建议有任何疑问和想要了解的细节，欢迎前来咨询交流。