市场营销学| 读书09

2.1公司战略计划：定义市场营销角色

寻找有利于自己的游戏规则有效地利用环境、机会、目标和资源。战略规划（strategic planning）是发展和保持公司目标的能力与不断变化的营销机会的战略匹配的过程。广义的公司战略必须以客户为焦点。战略规划是公司其他规划的开端。公司层面，公司通过定义整体目标和使命来开始战略规划过程。

战略规划步骤

2.1.1 定义市场导向的使命

要形成合理的使命陈述，他需要回答以下几个问题：什么是我们的业务，我们的顾客是谁？我们的顾客注重什么？我们的业务应该是什么样的，看似简单但最难回答。成功的公司不断提出这些问题，并仔细完整的回答他们。

使命陈述mission statement是关于组织目标的陈述，说明在宏观营销环境中，组织需要完成什么任务？一个清晰的使命陈述就像一只看不见的手组织内部人员的活动，一些公司在使命陈述上具有短视性，如我们制造和销售家具，我们是经营化学品的公司，好的使命陈述，应该是市场导向并以客户需求为中心的。产品和技术，最终会变得过时，但基本市场需求不会变。使命陈述应该有异议具体，但还要有激励作用，应强调公司在市场环境中的优势，很多使命陈述仅仅为了满足公共关系的需要，而缺乏明确的工作指导方针。最后公司的使命陈述不应该是创造更多的利润和销售额及利润，是一个承担有益活动的唯一奖赏相反使命，聚焦与消费者以及公司致力于创造的顾客体验。

2.1.2确立公司目的和目标

公司需要将其实名变成每个管理者的详细支持目标，每一位经理都应该有目标并设法实现目标，这导致了广泛的目标层次，包括业务目标和营销目标，必须制定市场营销战略和计划，以支持这些营销目标。为了提高市场份额，亨氏食品集团可能会扩大生产线提高产品的可用性，加大产品在现有市场中的推广并扩张进入新的市场。亨氏总体的目标是通过制作质量卓越，味道好，营养丰富和便利的食物，来达到其营养和健康目标，从此建立可盈利的顾客关系。

2.2设计业务组合。

在公公司使命陈述和目标的指导下，管理部门需要设计自己的业务组合，business portfolio,公司的业务产品的组合最好的业务组合与公司优劣势及其环境机会相匹配，大多数的大公司都有着复杂的业务组合和品牌，为这些业务组合制定市场战略和营销策略策划方案，是一个艰巨但至关重要的任务。公司业务组合计划包含两个步骤，第一，公司必须分析现有的业务组合，并决定应该增加或削减哪一项业务的投资，第二必须根据发展或削减战略来重塑将来的业务组合。

2.2.1分析现有的业务组合

战略规划的主要互动式业务组合分析，portfolio analyzes即管理者对产品和业务进行分析.公司可将资源投入盈利性业务上减少对弱势业务投入。管理者的首要任务是决定公司的主要业务，他们通常被称为战略业务单元(SBU)，一个战略业务单元考试的公司的一个部门，部门内的一条生产线也可以是单一的产品或品牌业务组合分析的，下一步需要管理者们评估不同的战略业务单元的吸引力，然后决定每一个部门应该投入多少。设计业务组合时，增加和支持能够紧密的与公司核心价值和优势相一致的产品或服务是很好的想法。战略规划的主要目的是使公司能够充分利用自身优势和经营过程中出现的机会标准的业务组合分析的方法，是在以下两个维度上来评价战略业务单元，战略业务单元的市场或产业的吸引力和战略业务单元在那个市场和产业中所处的位置最好的组合计划方法是由波士顿咨询公司发明的。

1.波士顿矩阵

纵轴上的市场增长率评估的是市场吸引力恒轴上相对市场份额测量公司，在市场中的优势。成长份额矩阵定义了4种战略业务单元。

(1)明星

明星业务是高增长，高份额的业务或产品通常需要较大投资来支撑较快成长，他最终会成长减慢，转变为金牛业务。

(2)金牛

金牛业务是低增长高份额的业务或产品，这些需要较少投资维持现有市场份额因此获得大量的现金，可为其他需要投资的战略业务单元所用。

(3)问题

问题通常是低份额，但是高增长的战略业务单元需要大量现金流维持现有分割，需要决定什么样的问题业务是他们想要重点投资，以便日后发展成为明星的什么样的业务应该被淘汰。

(4)瘦狗

瘦狗是低增长低市场份额的业务或产品，可产生现金流来维持自己的生存，但不一定会成为大的现金流来源。

一旦公司划分完了战略业务单元，就需要决定该部门在未来扮演什么样的角色，每一战略业务单元可以实施4种战略，公司可以对业务部门多投资增加其份额或指头足够的钱保持现有份额，可以使现有的战略业务单元会议也可收个战略业务单元，出售几对短期金牛业务出售，放弃战略业务单元，把资源用于别的地方。随着时间流逝，战略业务单元在成长份额矩阵中的位置可能改变。

2.矩阵法存在的主要问题

实施起来很难，或需要的时间和资金过多，这些方法可能集中在划分现有的业务，而为未来规划提供的建议较少，由于存在以上问题，很多公司不再使用标准的矩阵法取而代之的是更加适应特定情况的定制化方法，此外原来战略规划权通常掌握在公司高层管理者手中，不同现在战略规划权分散化，市场一线的经理对战略规划越来越有发言权，公司越来越看重这方面的公司战略责任