项目进度管理

申明

  本文章属于原创，参考了《项目管理知识体系指南第六版》、《项目管理知识体系》(易佳盈通)，侵删。

1. 核心概念

• 定义：保证在规定的时间内完成项目。
• 步骤：

1. 在工作分解结构的基础上，针对提交工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的所有活动。
2. 然后再分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的资源，估算各活动所需要的工期，制定项目进度计划，并在实施过程中加以控制。

• 控制原则：与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限。

2. 敏捷中的进度管理

• 具有未完项的迭代型进度计划：这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。
• 按需进度计划：这种方法通常用于看板体系，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似。

3. 规划进度管理

3.1.1 输入

• 项目管理计划：范围管理计划、开发方法。
• 项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

3.1.2 工具和技术

• 专家判断：进度计划的编制、管理和控制；进度计划方法（如预测型或适应型生命周期）；进度计划软件；项目所在特定行业。
• 数据分析：备选方案分析（可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率）。
• 会议：项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。

3.1.3 输出

• 进度管理计划：进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
  

4. 定义活动

4.1.1 输入

• 项目管理计划：进度管理计划、范围基准。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

4.1.2 工具与技术

• 专家判断
• 分解：活动表示完成工作包所需的投入。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
• 滚动式规划：滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作 ，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
• 会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。

4.1.3 输出

• 活动清单：活动清单包含项目所需的进度活动。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
• 活动属性：■列入活动清单的每项活动所具有的多种属性；■开始时属性少，完成时多；■项目初始阶段，活动属性包括:活动标志、WBS标志和活动名称；完成时属性: 1、活动编码；2、紧前活动；3、 紧后活动；4、逻辑关系;5、时间提前量和滞后量；6、资源要求；7 、强制日期；8、制约因素；9、假设条件。
• 里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。
• 变更请求：一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
• 项目管理计划更新：进度基准、成本基准。

5. 排列活动顺序

5.1.1 输入

• 项目管理计划：进度管理计划，范围基准中记录了如何定义、确认和控制项目范围。
• 项目文件：活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

5.1.2 工具与技术

• 紧前关系绘图法（PDM）：又称为节点法；方框或矩形作为节点表示活动；箭线表示活动之间的逻辑关系；用于关键路径法(CPM)。
• 确定和整合依赖关系：强制依赖关系(硬逻辑)；选择性依赖关系(软逻辑关系)；外部依赖关系(项目与非项目之间，不在团队控制范围)；内部依赖关系(项目活动之间)。
• 提前量与滞后量：哪些依赖关系中需要加入时间提前量与滞后量；利用时间提前量，可以提前开始紧后活动；利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。
• 项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

5.1.2.1 前导图四种依赖关系、逻辑关系

5.1.2.2 前导图（PDM）

• 这是一种利用方框（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法。
• 也称单代号网络图法（AON），多数项目管理软件采用此法。
• PDM可以使用四种依赖关系或先后关系。
  

5.1.2.3 箭线图（ADM）

• 一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。
• 也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛。
• 箭线图法只使用完成-开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动（工作时间=0）。
  

5.1.2.4 时间提前量、滞后量

• 提前量（Lead）：以紧前活动结束或开始时间为基点，紧后活动的开始或结束可以提前的时间。
• 滞后量（Lag）：以紧前活动结束或开始时间为基点，紧后活动的开始或结束必须推迟的时间。
  

5.1.3 输出

• 项目进度网络图：展示项目各进度活动及其相互之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
• 项目文件更新：活动清单、活动属性、里程碑清单、假设日志。

6. 估算活动持续时间

• 收益递减规律：投入资源越多，过了临界点，则产出会随着增加而递减。资源的数量增加为初始两倍，不一定能缩短一半的时间。
• 学习曲线：随着产量（或培训）的增加，可以提高10%-30%的效率。当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低，这种收益会逐渐递减。
• 员工激励：“学生综合症”（即拖延症）是指人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴。帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断拓展，直到用完所有时间。

6.1.1 输入

• 项目管理计划： 进度管理计划、范围基准。
• 项目文件：活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

6.1.2 工具与技术

• 专家判断
• 类比估算：以类似项目为基础估算同类参数或指标。粗略的估算，成本较低、耗时较少，准确性较低。
• 参数估算：利用历史数据与其他变量间的数学关系来估算。准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
• 三点估算：考虑估算中的不确定性和风险提高准确性。起源于计划评审技术PERT，使用3种估算值界定近似区间。
• 自下而上估算：是一种 估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
• 数据分析：备选方案分析；储备分析：应急储备、管理储备。
• 决策：举手表决（项目经理会不断进行举手表决，直到整个团队达成共识或同意进入下一个决定）。
• 会议：如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完成项。

6.1.2.1 三点估算法

6.1.3 输出

• 持续时间估算：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
• 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
• 项目文件更新：活动属性、假设日志、经验教训登记册。

7. 制定进度计划

7.1.1 输入

• 项目管理计划：进度管理计划、范围基准。
• 项目文件
• 协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

7.1.2 工具与技术

• 进度网络分析：进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如 关键路径法、资源优化技术和建模技术。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
• 关键路径法：不考虑资源限制，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推，算出全部活动最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
• 资源优化：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源（资源平衡、资源平滑）。
• 数据分析
• 提前量与滞后量：通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度进化。
• 进度压缩：不改变项目范围，缩短项目进度时间，主要有赶工和快速跟进两种方法。
• 项目管理信息系统
• 敏捷发布规则：敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3到6个月)。

7.1.2.1 网络分析与项目进度优化之“七格图”

7.1.2.2 浮动时间

• 总浮动时间：所有活动中最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。Float = LF-EF或LS-ES。
• 自由浮动时间：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用于网络图中只有一个活动与关键活动连接的时间管理。

7.1.2.3 资源平衡

7.1.2.4 资源平滑

7.1.2.5 赶工与快速跟进

1. 赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个更合适；
2. 快速跟进：改变活动逻辑关系、增大了项目风险；
3. 不能改变范围为前提。

7.1.3 输出

• 进度基准： 进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
• 项目进度计划：活动的计划开始日期和完成日期。
  ●横道图
  ●里程碑图
  ●项目进度网络图
• 进度数据：项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
• 项目日历：项目日历规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。
• 变更请求：预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率
• 项目管理计划更新：进度管理计划、成本基准。
• 项目文件更新：活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册。

7.1.3.1 常用进度计划表示工具

7.1.3.2 里程碑与横道图

7.1.3.3 详细进度计划

8. 控制进度

8.1.1 输入

• 项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准。
• 项目文件：经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据。
• 工作绩效数据：工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何(如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百比)，哪些活动已经完成。
• 组织过程资产

8.1.2 工具与技术

• 数据分析：挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析。
• 关键路径法：检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
• 项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件。用这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。
• 资源优化：资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
• 提前量与滞后量：在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
• 进度压缩：采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

8.1.2.1 迭代燃尽图

基于迭代规划中确定的工作,分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,并据此在迭代期间采取合理行动。在燃尽图中,先用对角线表示理想的燃尽情况,再每天画出实际剩余工作,最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

8.1.3 输出

• 工作绩效信息：工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。对于使用挣值分析的项目，进步偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI) 将记录在工作绩效报告中。
• 进度预测：进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
• 变更请求：通过分析进度偏差，审查进展报告、 绩效测量结果和项目范围或进度调整 情况，可能会对进度基准、范围基准 和/或项目管理计划的其他组成部分 提出变更请求。
• 项目管理计划更新：进度基准、进度管理计划、成本基准、绩效测量基准。
• 项目文件更新：假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据。

9. 专栏知识链接

项目管理综述
项目整合管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目相关方管理
敏捷实践指南