平衡计分卡，实际是将组织愿景细分为财务、客户、业务流程、学习成长四个部分，从而平衡股东、高层、消费者、员工利益的一种考核方法。从这四大角度，似乎这是CFO，CEO，CMO和CCO的事情，如何细化到营销上呢？
Moira的小提示：不妨换一种思路，成立营销部门后，财务、客户、业务流程、员工成长，要如何去组织管理？
（一）如何划分营销部门？
（二）财务指标设立的思路？
（三）客户如何划分？
（四）业务流程是否合理有效？
（五）员工的积极性/稳定性？
（一）如何划分营销部门
从“市场营销观念”到“4Ps”到“4Cs”到“顾客让渡价值”
如何对营销进行定义，并进行分工组织，总要有理论去支持。
市场营销观念提出了“四大法宝”：顾客需求、目标市场、协调营销以及通过满足顾客需要创造公司利润，按照这个思路，可以匹配出产品研发、市场研究、品牌推广和客户服务四个部门；
按照4Ps理论，可以有产品（研发）、价格（市场调研）、通路（渠道）、促销（活动策划）四个部门；
按照4Cs的说法，又可以有消费者研究部调研需求，当今时代主要通过数字技术部门来体现，互/物联网、云、大数据研究分析等；
Moira以为最简单的还是“顾客让渡价值”这种说法，如何发现顾客，发现顾客需要的，并降低他所需要的成本，是营销的本质工作（流量和转化），因为不管怎么说营销的目的就是让公司的产品/服务被人消费。
来源MBA lib 菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出， “顾客让渡价值”是，指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
企业为在吸引更多顾客，就必须提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。
为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
需要产品、服务——那么产品研发/渠道管理——解决货币/时间/体力成本
需要服务人员——于是售前/售后/培训——解决时间/精神成本
需要形象——所以品牌/设计/售后——解决时间/精神成本
而具体如何划分部门，实际同业务特征和高层基因有很大的关系。比如，
做一个标准的快消商品，比如卫生巾，想要扩流量和转化，面对激烈的市场竞争，掌握商品进销存能力的运营，拥有电商和线下商超资源的渠道经理，擅长推广和设计的品牌经理，是公司制胜的法宝；
做一个标准的服务产品，比如SaaS软件，那么软件研发、售前大客户运营，售后客户执行肯定是公司的核心岗位；
而做一个非标的服务产品，比如手机回收，因常规的促销价格战没有意义，在产品合格的前提下，掌握各大运营商/门店入口资源，能协调多方关系的“公关/财务/投资人”是营销的核心岗位。
（二）财务指标设立思路
如果说财务是为股东服务，那么财务指标衡量了股东的欲望、视野和心智。同时，向股东阐述清楚指标的意义，也是合格的CFO和高管人员必备的素质。
财务指标应该是阶段性的，对一个树苗的要求和对一颗大树的要求肯定不一样。可分为成长期、维持期、收获期三大阶段。
以销售部门为例：
成长期主要考核市场占有率、销量、消费者数量，也就是吸粉能力，用以检验产品/服务是否合格；
而维持期就一定要新增现金流和投资回报率的考核，同时用户生命周期和每新增一个用户所需的成本要定期关注，用以检验产品/服务的黏性和变现能力；
收获期的主要指标就是金额的大小，无论是销售额还是现金流，同时经济附加值也应被创造出来。
具体使用哪种指标，笔者不多赘述（主要因为真的挺多的，哈哈），这里主要分享思路。
（三）如何划分客户
新时代的客户管理，绝不仅仅是请上帝们喝酒唱歌这么原始粗暴。我们的目标是星辰大海，面对海量的用户信息，对用户进行科学的生命周期管理，是一家优秀企业的基本素养。
从CLV“顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)上考虑，企业在品牌管理过程中可以从三个维度来把握顾客生涯价值：
①是顾客维持时间维度，相当于“长”，企业通过维持与顾客的长期关系，获得较高的顾客生涯价值；
②是顾客份额维度，相当于“高”，指企业所提供的产品/服务占顾客总消费支出的百分比；
③是顾客范围维度，相当于“宽”，显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。
对客户划分打标签，是客户管理的重中之重，是一切的源头，没有对客户进行打标，哪里有什么梳理、精细化运营一说？只能是“扯淡”了。
这里又可以有四个维度——
1. 业务维度，比如2B，2C，通信部门，服装部门等；
2. 属性维度，比如事实标签/模型标签/预测标签
3. 时效维度，比如静态标签/动态标签
4. 应用维度，比如广告系统等
实际上，标签梳理不仅仅是客户管理的重点，品类/商品/销售管理，都需要合理完善的标签保证数据服务的准确性，这就要求在系统搭建初期，就有数据/业务运营的介入。标签是否合理，不妨从上面合计7个维度来考量，最后确定出符合公司发展的平衡计分指标。
（四）业务流程是否有效
如果说财务指标是为股东服务，客户指标为消费者服务，业务指标就是为高管服务了。
业务流程的有效性，既保障了高管的利益，也是考核的核心。流程除了服务资产管理、风险控制，也同当前部门的人力资源情况有关。不同的人力属性，都会影响部门执行流程。有时候，小伙伴可能会被主管要求“小A， 把现在的活动流程梳理优化一下，画个结构图出来”，这实际上从侧面展示了主管对业务流程的把握还不够，因为流程图只能他来画。
业务流程要为部门员工的积极性服务，不合理的流程往往保障了高管的利益却伤害员工士气，成为公司的隐患。
以仓储分拣为例，有“摘果法”和“播种法”两种——
1“摘果法”指员工按照订单，将对应的商品一个个选出并打包，优点是可以将订单和员工对应上，便于管理，缺点是占地面积大；
2“播种法”指将多个订单合并后，将对应的商品集中选出后提供给员工打包，优点是节省面积且支持海量订单，缺点是需要等待订单合并，增加了人员管理难度；
如果一家企业不缺仓库但是安全生产管理能力欠缺，不妨使用第一种；如果它很擅长资产管理，第二种是更受欢迎的选择。
（五）员工的积极性/稳定性
在Moira 的观察中，在成长期和收获期加入公司的员工，多能得到足够的成长或是合理的收入（同时间消耗成为正比）。
而维持期的小伙伴们，往往是最难受的，正处于股东对公司收入和现金流要求严格的风口，员工的利益被大幅压榨。 老员工迟迟不涨薪不晋升，也就不好好带新人；新员工做牛做马天天加班，也学习不到高质的知识。
有远见的公司，一定是从制度上解决问题。丰富多彩的团建活动，体贴暖心的员工关怀，专业的企业大学，全面完善的培训，合理的知识产权保护，从多个维度去保障员工的利益。
如果说，多数的企业不得不成为金字塔型，那么底端也要尽可能的变成圆形，才能成为不倒翁。
员工离职率，可具体到时间（3天内，3个月内，半年内，2年后等）；
员工晋升率，可具体到频率（1年2次，3年1次，5年1次等）；
而员工团建次数，企业文化的汗衫/工牌，新员工欢迎介绍流程，老员工入职N周年感谢，这些是否有写入公司管理，也是一家企业人文情怀的表现。
以上，关于营销部门平衡计分卡设计思路就写到这里，希望可以帮助到大家。
祝天天开心哦☺~
作者：Moira元，2011年开始在互联网广告监测/电商运营领域工作，个人公众号【Moira的report】
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