读书笔记 43| 《如客户般管理干系人》

《如客户般管理干系人》

趁着过年宅家的这段的时间， 一方面在积极的看项目集管理的SPM和ECO每日打卡，另一方面以《如客户般管理干系人》为补充材料对五大绩效域中的 Program Stakeholder Engagement进行理解学习。

对书中的重要知识点分享如下：

PMBOK的“项目沟通管理”：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。为达到效果，项目经理必须对干系人有所理解、影响、说服和沟通。

干系人分类：项目经理、发起人、团队、用户和客户、承包商和供应商、政府、隐藏的干系人；

干系人理论的三个层面：

1. 规范层：什么人和物纳入考虑范围（干系人的识别，取决于项目管理治理方式）；

2.工具层：如何评估干系人的利益和影响力（干系人分析，取决于采用的项目管理方法论）；

3. 描述层： 争取干系人并管理他们的期望的策略（规划干系人管理，通常是项目经理及其团队的选择）；

四艘船： 发起人、伙伴、领导力、公民

如客户般管理干系人的框架：

1. 列出所有干系人：列出一个可能会参与选择、评估的干系人清单；

2.评估和排序：缩减列表项，保留哪些你觉得需要参与或咨询的干系人，根据干系人对选择、评估的重要性和对交付由此引发变更的贡献的重要程度，来对干系人进行优先级排序。

3. 确定可用资源：确定可用的资源，这将影响干系人数量和所选择的方法论；

4.决定干系人如何参与：根据干系人的分组、意见、利益相关性机器他们对于选择开发和评估过程的重要性决定。

5. 咨询和反馈：开展咨询演练并记录结果，确保咨询过程中有一个反馈结果机制；

每位干系人都是一位客户，项目管理的真正目标是争取并推动干系人参与到共同的价值创造中。

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结合工作的项目实践，一直提倡尽可能更多的项目干系人参与（尤其是项目初期），不管是项目的内部干系人还是外部干系人，干系人的有效识别及积极参与，对项目的整体目标的理解，中间过程的流程运转，及最终价值的实现都有重要意义。项目和项目集同样有着不确定性，相关的变更需要通过干系人沟通管理计划及时的同步各干系人，评估及告知相关的利益影响结果预估，进而收集项目的信息反馈，实现整体计划及交付价值最大最优。干系人地图、干系人登记册、干系人影响和重要性矩阵、干系人沟通管理计划。

另外本书较多提到Prince2，P2是OGC关于大型项目集/项目群的管理方法论， 至上而下 包括 原则（7大原则）、组织架构（4层组织结构）、主题（7大主题）、流程框架（7大流程）、工具、技术和模板（26个产品描述规范、2个工具），大型复杂的项目，干系人的管理，依据P2进行受控环境搭建确实完美。感兴趣的同学可以另了解。

干系人的识别是一个动态持续的过程， 一个成功的项目关键在于三点：沟通+沟通+沟通。