最近《云南某企业CEO骂HRD的邮件》被全网刷屏了。以下是具体的邮件内容：
一个HR面对这样的状态一定不陌生，甚至觉得很熟悉。这位HRD实际上代表了绝大多数人力资源工作者现有的状态：不懂业务，没有站在老板的角度思考问题，抱着自己曲高和寡工具做着一大堆老板根本不关心的事情，写着一大堆没有人愿意看的报告。
人力资源在企业中正陷入一个尴尬的局面，所谓的绩效管理形同虚设，培训感觉只是走个过场，人力资源每天都只是做着考考勤、算算工资这些低价值的活动。既不能和老板并肩作战，也没有走进员工的心里，变成了一个企业的边缘部门。
一、HR要有“生意思维”，和CEO站在一个高度
《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》一书中有这样一句话：
HR看不懂资本市场的变化，把老板视为“疯子”，老板则认为HR眼界太窄，懒得解释，两人完全不是在同一纬度上对话。
CEO每天都在考虑企业的生死存亡的问题，企业怎么样活下去，活的好活的久，怎么为客户服务，怎么增加企业的核心竞争力。而HR却把眼光停留在选、用、育、留上面，没有和CEO站在同一战略高度，则一叶障目不见泰山。
人力资源需要懂生意、懂战略、懂企业价值链构成，和公司老板站在同一个层面思考问题，将人力资源从事务性的工作中脱离出来，站在企业经营的层面，基于公司的战略，找到企业目前最关注的的经营指标，从人力资源的角度推动人力效能的提升，从而影响公司的经营成果。
在一切边界中，最难打破的就是无形的思维边界。而人力资源最应该打破的就是思维的边界，从“事务思维”、“管理思维”转变为“运营思维”、“生意思维”。跨过人力资源与老板之前的彩虹桥，与老板肩并肩站在一起。
二、HR要走到业务中去，要听见前线的炮火
任正非在安慰财务人员时曾说：
不要伤心，不要难过，在你的身后永远有人给你们垫背，你们永远是企业内部评价的倒数第二，倒数第一永远是人力资源部嘛。
可见人力资源部在业务部门心目中的形象有多差，人力资源离业务的距离有多远。人力资源被其他部门吐槽最多的就是“不懂业务”。
人力资源需要转变自己的工作模式，深入到业务前线，关注业务人员的需求，不能故步自封、固执己见，只是抱着自己的一堆专业工具，写一些只有自己看的懂的报告。
判断一个HR有没有深入业务的标准，就是你是否可以和老板、业务负责人坐在来，进行深入的沟通，只谈业务，不谈人力资源。
人力资源不能成为业务部门的后勤部门，而是要成为业务部门的合作伙伴，人力资源部门需要将一部分HR下沉到业务部门中去，让这些HR成为连接业务需求和人力资源政策的桥梁。
三、HR要要推动经营，以终为始
经常能听到HR在口中大喊着绩效考核，但是人力资源只关注于绩效“考核”，而没有放大到绩效“管理”。企业挣扎于生死存亡之际，但是员工绩效却都是满分。可见，人力资源所指定的绩效指标，并不以增加企业价值，提高企业经营成果为导向的。
HR需要以终为始。所谓的“终”，就是经营结果，就是提升公司价值。人力资源所做的所有工作都应该以这个“终”为目标，才开始进行所有的工作。HR需要学会看财务报表，财务报表真实反映了公司的运营成果；HR还需要钻入公司的价值链中，了解增加公司价值的关键到底在哪里；HR还需要提升人力效能，将人力资源进行资本化。
人力资源所做的所有工作都是需要延伸到财务和战略层面的，都要具有导向性的，如果没有推动经营、影响报表，那么所有的工作都是在做无用功。每位HR可以在自己工作时问问自己：（1）我做了什么事情？（2）影响了队伍的什么状态？（3）带来了什么样的效能结果？
四、HR要重新定位，从“守”变为“攻”
HR最在行的便是“防守”：如何降低投入、如何降低成本，却往往忽略了“攻击”：如何提升产出，如何推动经营。
任正非说：
眼前最重要的不是成本高低问题，而是能否抓住战略机会的问题。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
CEO一直想着怎么创造价值，抓住机会，人力资源永远都在想着怎么样可以控制人力资源成本，怎么能降低企业支出，却忽略了提高人效，提升企业价值。
因此，HR需要重新定位，要将关注点放在如何提升人力效能上，将人力投入产出的效果最大化。将人力效能转为人力资本，再将人力资本形成人力生态。
五、写在最后
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。目前复杂的营商环境，瞬息万变的互联网环境，都给人力资源管理提出了更高的要求。人力资源需要从“专才”向“全才”转变，需要从“后勤团队”转变为“业务团队的合作伙伴”、“变革的推动者”。落后就要挨打，不转变就要被淘汰！