2021-04-21

贸易公司的运营逻辑

 瑞波友李  20210421

贸易公司一般指从事货物和劳务交易的公司，其业务范围包括购买、销售和其它，如进行营业活动。各行各业一般意义上的“经销商”都属于贸易公司的类型。某种意义上讲贸易公司其实是产品和服务的“搬运工”，是品牌价值传递的“二传手”。

贸易公司的第一资源是品牌及其产品

由于贸易公司自己并不生产产品，拥有上游优秀品牌及其产品是贸易公司做好经营的潜在条件。优秀品牌由于其在品牌知名度、市场地位、顾客认知等方面具有领先性，推广这样的品牌贸易公司就不需要费很大的功夫去教育用户，同时优秀品牌的产品质量也相对稳定，会使贸易商在经营中放心大胆去推广，不必为产品性能纠纷而纠结。

著名品牌的子品牌与母品牌有关联，但不能完全是为等同；比如1996年康师傅出品的子品牌“好滋味”几乎没能在市场上翻起什么浪花；同样使用“茅台”大帽子的白酒子品牌“茅台王子酒”近几年风生水起，而茅台葡萄酒则是风声大雨点儿小。

贸易公司的第一职能是

保持与品牌的合作关系

完成品牌所在辖区的销售任务、成长预期和关键人员的密切关系，保持对上游公司“战略“的准确理解，需要注意的是，理解而不是“亦步亦趋”的执行，毕竟“生命共同体”是哪个厂家都能喊出的口号，被坑的经销商却哀鸿遍野。所以无论是部门设置还是“功能设置”，这都是老板首要关心的问题。

贸易公司的生存之本是客户与客户价值

有些贸易公司的客户是最终用户，有些贸易公司的客户是“终端”甚至是批发商，无论哪一类客户都有“价值”。渠道型客户价值在于“利润”，甚至只有利润。需要注意的是，不是利润率，因为如果没有规模，多高的利润率都是“画在墙上的大饼”！

贸易公司离最终客户越近越好

来自朋友圈：一个古井贡的经销商，签了100多个村的“关键人”，一年的销售额就达到了1000多万。无论是“直分销”模式还是“邮差”模式，选择客户的原则是“效率”。在不同的行业，这样的“关键人”都存在。

有效么？高效么？

人海战术固然有效，但不总是高效，要随着渠道的变化、终端的变化、客户消费习惯的变化而变化。为什么康师傅的业务代表数量在减少？为什么青岛一开始就选择了大商，而雪花却选择了“人海”精耕？为什么已经“精耕”的品牌走向大商？是规避“用人风险”把专业队伍托管给经销商，还是人海战术的“边际贡献”开始下滑？

作为贸易商如何应对接下来的“变局”呢？

经销商的优势在于多品牌、多品类、多产品的运营，正好满足渠道客户的多元化需求。多品牌、多品类、多产品的组合正好降低了经销商的单位销售成本，是获利的保证，尽量多的为同一群目标客户提供产品与服务。

在客户那里挖掘业绩

都说80%的业绩产生在20%的客户那里，真的如此么？在现有的20%优质客户那里可能靠增加品类和产品持续挖掘业绩，20%的客户是如何成就的?与20%接近的客户如何转化？这需要我们的思考。另外的80%客户，可以靠“做一些事情”，挖掘业绩。

学会“补位”

贸易商要学会“补位”，当品牌影响力不足以让“铺货率”直接转化成“业绩”的时候，贸易商为了自身的发展需要做“品牌运营”——“推拉”结合的高效促销活动，推——把产品与服务推荐到顾客面前；拉——把顾客吸引到产品与服务面前。实现与消费者建立“关系”，从尝试到习惯，这是促进消费者自发购买的动力。

管理是目标导向

粗放、高速、机会式的成长总会走向有计划、有执行过程、有复盘的“管理出效益”的阶段。无论是MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、还是OKR（目标与关键成果法），本质上并没有哪个先进，哪个被替代，尽管不少人在某一个阶段致力于追捧某一个“神器”，实则是哪一个用对了，都有好结果。

比如，在《MDS》中给大家介绍的科学的方法：

1、掌握事实-（5W2H）对实施进行甄别

2、确定目的-目标(在OKR里被定义为目标和关键结果）；

3、根据事实思考-（头脑风暴）穷尽路径可能性

4、确定方法：（KR如何实现的具体做法）路径选择；

5、实施：执行(《MDS》中命令与控制环节，KR的实现过程）；

6、评估（复盘）对目标、过程、结果与计划比对，对未来效率提升有依据。

每一个阶段性胜利都是迈向目标的基石，都是下一段旅程的资源。切记考核只是管理的一个手段，指望考核替代管理，是不少管理者的习惯，更是管理者的耻辱。