新加坡DBS银行的数字化创新：走出石器时代的10大敏捷转型经验
作者：2017年4月4日，Paul Cobban, DBS星展银行首席数字化及转型官
中文版授权翻译团队信息（译者：刘文举；审校：赵瑜、李国彪）
原文链接：http://sina.lt/f2wY
译文链接: https://www.uperform.cn/digital-innovations-singapore-bank-10-lessons-learnt-when-dbs-came-out-of-the-stone-age/
我们在团队创新中吸取的经验
还记得我在DBS的第一天。当我告诉新加坡出租车“叔叔”我要去DBS时，他说道 “DBS-慢得要死。”(“Damn, Bloody, Slow.”)
毫无疑问，2009的DBS银行因其官僚作风盛行、想象力缺乏、反应迟钝而享有盛誉。
我们当时也有了一位新的行政长官Piyush Gupta。他下定决心要扭转这种局面。我们都知道我们该做点改变，但不知道从何入手。
银行业以外的汽车行业给我们带来了灵感，尤其是Kaizen持续改善的理念。Kaizen是由日本管理大师Masaaki Imai 今井正明提出的，它强调的是持续改进的过程，最初应用于汽车生产线。这也是今天我们所读到的精益管理的基础。
在参观日本工厂期间，我们有机会幸会了Masaak imai本人，也看到了持续改进过程在现代制造业中的影响力。但它是否适用于银行呢？我们决定一试。
我们从当时的一个RED项目开始试水，创建工作坊，即为后来的过程改进活动，也就是PIE研习会(PIE或Pan Island Express泛岛高速公路是新加坡最长的高速公路)。
根据从Imai所学到的，为改进流程， 任何不能给客户增加价值的流程，我们都需要废弃。一个星期一的早晨，我和同事走进一间只有包装纸和便利贴的房间。在这里我们带领着一个跨职能的小团队，大家都还有些不知所措，但通过五天的流程，我们大幅减少了处理一个特定问题的时间和精力–通过邮政邮件建立新的银行账户。
第一天：经历，描绘当前状态。
首先我们需要知道我们要面对的是什么。我们迫使团队一步步走完整个DBS过程，做笔记，面试员工，记录时间。然后，我们在墙上创建了一幅“当前状态图”，记录了每一步骤所需的时间和存在的问题。有带来价值的步骤，我们用绿色记号标明；没有价值的，用红色记号标明。我们计算了整个过程的工作量和时间，局面可不怎么好看。
第二天：描绘未来的状态。
我们要求团队重新描绘开户的流程。这一次，尽量废弃没必要的浪费。我们重估整个流程所需的精力和端到端的时间。形势看上去好了很多，但目前为止也只是纸上谈兵。
第三天：决策会议。
我们要求负责开户流程的资深人员和风险管理人员评审当前和未来的状况，并逐一检查所需的变更清单，就每一项是否推行作出决定，以确定团队是否可以继续工作。
第四天：完善解决方案。
根据决策会议的决定，我们改进了方案，并制定了执行计划。我们希望做出尽多的改变，并且是立即采取行动。
第五天：最后总结
团队向资深负责人团队汇报了方案，我们继续前进。
在改进这个开户流程上，我们将创建新账户所需的时间从通过邮递实现的21天缩短到现在的5天。
我们开始在各个业务流程创建了五个PIE的计划，以测试和改进我们的方法。很快就增加了多达50个PIE，然后超过200个。
在RED计划结束时，按照我们的估测，所有顾客的总等候时间缩短了一共2.5亿个小时。如果你回到2.5亿小时之前，那你就是在石器时代！
我们学到的10条经验
抛开结果，我们在实施Kaizen持续改善的过程中学到了很多，这些都是除了落地执行之外的宝贵经验。
像这样在五天的时间里，和跨部门的团队协作，不断改进用户流程，这种并非高技术含量的方法，完全改变了我们。当我们继续我们的转型之旅时，我们从PIE中学到了很多：
- 我们流程中有大量无用的步骤。估约有高达95%的流程都是浪费的。以前我们集中精力改善那5%，但无疑，专注清除那些无助于客户的浪费要容易且有影响力得多。
- 在200多个PIE中，我们从没遇到一个人能够理解一整个流程端到端的步骤。仅为描绘当前状态，我们也需要组建一个跨部门的团队。很多时候，人们意识不到单增加一个步骤就能对下面的流程造成混乱。
- 你需要亲历整个流程。文档和流程图不能显示出有问题。通过亲身体验，我们发现了难以置信的问题。举个例子，有一幅流程图显示了一个剪切和粘贴的步骤 – 我们以为这是鼠标点击 – 但最后发现，这事实上是使用剪刀和胶水！许多流程图显示了与其他部门的交接 – 但并没表明交接部门是在另外一个办公地点。
- 大部分浪费是由组织孤岛造成的。部门间的交接总是会造成开销。我们大部分的改进都是由于消减了这些交接。
- 在电子邮件中沟通不是很容易的。在PIE项目之前，流程专家经常在邮件里提出修改建议。通常情况下，这些建议由于太难，而被忽视，或拒绝。我们通过创建一个为期三天的决策过程来支持我们的PIE。当你与一个热情洋溢的团队开会，并且他们已为客户改进方案工作了48个小时，你就很难轻易说不，也很难只是坐等改变。
- 让整个流程包括无用的步骤可视化是至关重要的。我们经历了数百次“觉醒时刻”当参与者看到我们工作中那庞大的无用的步骤。每次我们绘制当前状态后看到的几个绿色记号和一整片的红色，就会有这种‘觉醒’。
- 试验突破阻力。大多数时候，我们除了高管们的支持外，什么也没有。偶尔也会碰到有人不愿改变现状。我们发现最好的解决办法就是寻求获得许可以先试验。我们会提议 “让我们试一次，看看会发生什么”。通常这样的试验消除了阻碍，这也成了后来其他方案推行的战术。
- 五天的流程，对于一个团队，让他们离开日常工作五天，是一个很大的要求。我们经常被要求削减这一点，妥协过几次，但结果总是不符合我们的期望。
- 选择正确的衡量是关键。在PIE计划之前，我们的衡量标准不够统一持续。我们通常衡量的是每个过程步骤所付出的精力投入，而不是整个过程的耗费时间。通过坚持从客户的角度端到端的衡量 (比如统计所有天数，而不只是工作日，以及从客户提出要求那刻开始)，我们提出了一个明确的信号，即该项目的目的是改善客户体验，而不是提高生产力。
- 快速行动：不要等待系统的改变。我们坚持认为，团队一开始只专注寻找不涉及任何IT系统更改的解决方案，因为改动IT系统可能需要几个月的时间。我们想要快速改进。尽管如此，团队经常坚持要改动系统。因此，我们最终允许了两阶段的方法–首先是快速获胜，然后是系统改变。
根据马尔科姆格拉德威尔的书【眨眼之间】，要成为一名专家，你需要10，000小时的经验。20世纪60年代初，披头士乐队在德国汉堡的酒吧里演奏时，已经把这个数字提高了。
PIE项目是我们的汉堡时刻。我们从中学到了很多关于如何推进变革，关于银行是如何运作的，最重要的是，我们开始了解理解组织的文化