策略方格模型（Strategic Grid Model）

简介

　　若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型(Factory)、支持型(Support)、策略型(Strategic)、扭转型(Turnaround)。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。

具体内容

　　一、工厂型:目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。也就是说:此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。

　　二、支持型:目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。

　　三、策略型:目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。

　　四、扭转型:目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。

　　总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型重点在效率速度与稳定性;扭转型重点在留住忠诚客户的服务;策略型重点在结合各项资源的综效;工厂型的重点在范畴扩大

　　企业竞争力方格模型与评价指标体系[1]

　　企业竞争力方格模型是基于企业质量和竞争速度两个指标的二维度方格，它要求首先计算行业中各个企业的企业质量值、竞争速度值和企业竞争力值，然后将各企业用两个指标值定位在企业竞争力方格模型的不同位置。

　　1.企业竞争力的计算

　　在计算企业竞争力C时要首先计算企业质量M和竞争速度V，由于企业质量和竞争速度指标由多项分指标组成，且它们对上一层指标的贡献程度各不相同，这就需要运用模糊数学和层次分析法来解决这一问题。其具体做法是:

　　第一步，首先确定各个指标层次对上一层指标的权重。即企业规模对企业质量的权重M1市场控制力对企业规模的权重m11等等。具体做法是:先让专家对各个层次指标进行比较，构造出反映其重要程度的判断矩阵;然后根据模糊数学知识，把最大特征根所对应的特征向量的各分量作为系统内各指标的权数。

　　第二步，分别计算最后的各个分指标对总指标的权数。例如，市场控制力对企业质量的权数=市场控制力对企业规模的权重企业规模对企业质量的权重M1。

　　第三步，对行业中企业的各个分指标进行打分。对那些能够量化的指标，我们根据各企业的指标绝对值经过标准化处理得到指标相对值U,U = (X − Xmin)(Xmax − Xmin);化的指标，我们可以采用专家打评语然后用模糊数学知识得到各企业[0,1]的指标相对值。

　　第四步，计算企业竞争力。

　　企业竞争力:

　　因为企业质量和竞争速度都是[0,1]的数值，所有企业竞争力C也就落在[O，1]内。值得注意的是，不同行业内影响企业竞争力的各个指标的权重是不同的，在计算企业竞争力时必须由某一行业的专家对各个指标打分计算其权数。

　　2.企业竞争力方格模型描述

　　根据计算出的企业质量值和竞争速度值，将所有考察企业定位在二维方格中便得到企业竞争力方格模型，见下图所示。企业竞争力方格模型共有三个点、三条线、六个区域组成。三个点是:点M * --行业平均企业质量水平;点V * --行业平均竞争速度水平;点C * =--行业平均企业竞争力水平。三条线是:线L1--行业平均企业质量线;线L2--行业平均竞争速度线;线L0--行业平均企业竞争力线。六个区域是:区域A--绝对竞争劣势区(MA < M * ;VA < V * ;CA < C * );区域B--速度劣势区(MB > M * ;VB < V * ;CB < C * );区域C--质量劣势区(MC < M * ;VC > V * ;CC < C * );区域D--质量优势区(MD>M+;V。C');区域E--速度优势区(ME < M * ;VE > V * ;CE > C * );区域F--绝对竞争优势区(MP > M * ;VF > V * ;CF > C * )。

　　有两点需要注意:①因为C * 是行业平均企业竞争力，所以在方格图中将会有比较多的企业处于C * 附近的六个区域内;②对于分布于两个不同的竞争力区域而又非常接近的企业，我们只能说这两个企业的竞争力相仿、没有绝对的竞争优势与劣势之分。

　　3.企业竞争力方格模型的应用

　　企业竞争力方格模型的应用之处主要有:①明确企业在整个行业中所处的竞争位置。这样就能够分析出企业自身的竞争力弱点以及与其他企业间的差距所在，然后有针对性地制定企业竞争力的发展方向。例如:A-C-E-F;B-D-F;A-F等。②在全面了解全行业所有企业竞争力状况后，可以有针对性地对某种类型的企业展开竞争或者与某些类型的企业进行联盟、合并等。例如:D区的企业可以专门与A区的某些企业展开竞争;D区的企业可以与E区的企业进行联盟，从而使企业质量和竞争速度都提高;E区的企业可以和B区的企业进行合并成为F区的企业等等。③在以上分析的基础上可以制定出企业下一步的总体竞争战略并建立起企业战略体系。④还可以长时期动态地考察整个行业中所有企业在整个行业生命周期内的竞争力的变化态势，分析什么样的企业最具有竞争力、每种类型的企业生命期限、不同类型企业间的竞争或合作力度等等。

　　建立企业竞争力方格模型是一个新的尝试，企业竞争力方格模型对企业战略管理的起指导作用。企业竞争力方格模型能很好地分析企业的竞争力水平和竞争地位，为企业的长期竞争和战略管理提供一定的指导。