一、战略实施的重要
战略管理循环图中我们已经了解了战略管理的重要性、为什么要制定战略以及我们在何种场景下可以选择哪个战略、各战略的优缺点又有哪些。学会了这些，你就学会了如何制定一个合适的战略。但这还只停留在书面或者头脑中，实际做起来又是另外一码事。
那今天我们要讲的主题决定了一个战略它最后的成效是否能达到期望值。如果战略实施做得好，可以让好战略的效果发挥到预期效果的100%甚至更高。要是战略实施环节没做到位，战略由上而下的推进不给力，那自然最后呈现出的效果也是大打折扣。
举一个简单的例子，一家川菜店老板打算效仿海底捞，也走个满足顾客一切需求的路线，于是制定了“服务至上“战略。可几个月过去了，顾客在大众点评上对于门店的好评数还是寥寥无几，评价中也很少见到顾客对服务感到满意的句子，这让店老板百思不得其解。
其实呢，老板没意识到的是，门店员工自身缺乏主动性和客户服务意识，这就与”服务至上”的战略之间产生了不一致，导致战略实施难度巨大。一个”服务至上“战略的PPT你可以通宵一晚或者一周做出来， 但是要想改变公司员工的意识，是很难一朝一夕就完成的。
对于川菜店老板来说，在模仿海底捞的战略这一点上，八字还没一撇。什么意思呢? 就是他还没弄明白现有的组织情况是否可以承载新战略，就直接开始实施。在战略实施的过程中有近80%的问题都与企业内部不协调有关。在战略发生改变这种情况下，其实需要整个组织在各个层面为新战略进行相应的调整，使各要素与战略相互协同匹配。
如果换作是你，你会怎么改变呢?你应该可以想到，你要对现有员工进行培训，让他们认同“服务至上“的战略；或者，制定具体的制度或者标杆，确保员工对顾客的服务态度及内容符合标准等等....因为有太多零散的想法，你还是会一头雾水。
那现在我就向你介绍一个重要工具：麦肯锡7S模型及由此延伸的7S矩阵，并带你深入了解如何借助它系统地发现、分析并解决战略实施中的主要问题，即企业内部的不协调性。
二、战略实施的重要工具
我们先回到在蓝海战略中提到过的太阳马戏的案例。
面对马戏团内外部的不同冲击，你作为太阳马戏的创始人，想开辟全新的市场，将马戏团经营成高端演艺集团。但"高端"、“演艺集团"这两个词是可以简单实现的吗?PPT里列出了一些你会想的措施， 但都是零散的想法， 不够全面。
哪些要素是你在实施战略时需要考虑的呢?
全球顶尖的咨询公司麦肯锡在这一点上可以说很有发言权，帮企业梳理执行方案是麦肯锡的强项。这里我们就来一起学习下托马斯小彼得斯( ThomasJ.Peters) 和小罗伯特·H沃特曼(RobertH.Waterman)在上世纪80年代出版的《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书中提出的7S模型。这是两人在对全美43家长期成功的模范公司进行实证研究后，总结的企业成功的七大要素，在某种程度上诠释了企业长期保持成功的秘诀。
这7个S分别代表了7个要素的英文， 包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skl)、战略(Strategy)和共同的价值观(Sharedvalues)。
7S模型是帮助企业梳理战略和内部有哪些不协调地方的分析框架，任何一个公司都可以在实施战略时用这个分析框架评估是否还有矛盾点未被勘察出。
通过这个7S模型，你能够识别，在特定目标之下，哪些要素是需要进行调整的，由此可以更高效地实施目标战略，提高组织的整体表现。
首先必须明确的是，一个追求卓越的企业，在经营中一定不会忽视这7大元素中的任何一个。只有它们协同匹配，相互强化，企业才能达成战略目标。
7个要素中，战略、结构和制度被认为是企业成功的"硬件”。这些要素易识别，可以直接进行管理，你在公司的官网上基本可以找到相关信息，因此也相对容易被其他公司复制。
而风格、人员、技能和共同价值观这些组织成功的"软件”，相较于”硬件"而言，这些要素的调整周期较长、落实起来难度更大、不确定因素也更多。某些优秀企业的"软件“要素特质可能更难以复制。
但是在日常管理中会有这样一个误区：很多企业只注重“硬件"，以为"硬件"变化了，企业就会变好了，而事实并非如此。
一方面，对于某些企业而言，“软件“才是让企业成功的关键，例如刚开始提到的海底捞。海底捞的核心价值观是“双手改变命运"，这个价值观被普遍来自农村的员工所认同。员工见证了门店经理、大区经理都是从基层做起，靠自己的努力步步晋升，从而相信“他们的今天就是我的明天”。加上人性化及亲情化的管理风格，因此员工对企业忠诚度高、责任感强，因此服务态度才会那样真诚贴心，这最终成就了海底捞的成功。
另一方面，其实并不存在只有”硬件"发生变化的情况，比如之前波导手机的例子，他们改变战略进入非洲市场，由于地域不同，相应的，新招的员工也发生了很大改变：分公司主要招了当地人，这就会对分公司的制度及风格产生影响。在非洲市场自然也不可能完全照搬国内的模式，还应该针对当地员工特点和当地市场及政策特点等做出调整。
这张图可以更直观地展现出7个S之间的关系。这7个因素之间相互联系牵一发而动全身。因此一个要素一旦发生改变，其它要素也会被动的受到牵连。7S之间并无规定的先后顺序，但一般来说，会先说共同价值观，再说战略、结构、制度这三个“硬件”，最后再是剩下的三个“软件”即风格、人员、技能。
三、战略实施的重要工具
1、麦肯锡7S模型——风格、员工与技能
(1) 共同价值观
共同价值观是企业在发展中沉淀下来的核心行为准则。可以注意到在该模型中，共同价值观被放在最中间的位置。这说明共同价值观至关重要，对其它6个要素影响很大，不过，这究竟是为什么呢?
因为如果想要成功的实施战略，就要确保企业所有的员工都领会了战略这一指导思想，并用战略来指导实际行动。而共同价值观具有导向、约束、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志，让企业员工齐心协力地为实现战略目标而努力。
回顾下我们在“战略北斗星"一节中提到的沃尔玛的例子。沃尔玛之所以能在顾客心目中留下深刻的印象，是因为它将"顾客就是上帝"的价值观贯彻到了企业的每个角落。
我列出了几条问题， 这些是在分析共同价值观的时候你需要思考的问题：
- 1)企业现有的价值观是什么?
- 2)对于它有没有什么评估方法?
- 3)评估下来的结果是什么?那这个结果会不会引发思考?
- 4)是否该调整企业现有的价值观?
之后在讲每一个要素时，我都会先抛砖引玉先列几个问题作为示范，你在具体运用7S模型时可参考通过这几个问题来检验该要素与战略之间是否协调，是否需要调整，但还是需要具体问题具体分析。
带着刚说到的这些问题我们来找答案，在这里，太阳马戏的共同价值观是重视创意、艺术、人才及环保。
太阳马戏的员工都认同这一价值观，并且在此价值观的影响下共同创作出符合要求、创意非凡的作品。那由此，从共同价值观来看，现在很好、不必调整。在此补充一点，一个企业的共同价值观往往是不会轻易变化的。