管理学名著《基业长青》由斯坦福学者詹姆斯（吉姆）·柯林斯和杰里·波勒斯合著，从1988年到1994年，跟踪研究了18家企业。此书的英文名为“Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”,译者将Visionary Companies翻译为“高瞻远瞩的企业”（其实，翻译成“富有远见的公司”或“远景型公司”似乎更好）。此书于1994年、1997年在美国出版，我手头的版本是中信出版社于2002年出版的，译者是真如。
本书作者说，他们这项研究的目的有两个：一是找出这些高瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力；二是把他们的研究发现和观点介绍给读者，以期对企业管理方法产生影响力，并给那些想创立、发展高瞻远瞩公司的人士以帮助。
一、什么是“高瞻远瞩”的公司？
在开篇，作者引用宝洁前首席执行官约翰·斯梅尔1986年在宝洁150周年庆祝大会上的讲话，“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”
是啊，做企业的，谁不想创建这样一种“坚强”的制度、永葆组织活力？！但怎样才能做到？
作者说，所谓高瞻远瞩公司，是指所在行业中第一流的机构，它意味着一种特殊的组织和机构，而不是指眼光远大的魅力型领袖、高瞻远瞩的产品观念或市场眼光。因为领导者会去世，所有风光一时的产品最终也都会过时。高瞻远瞩企业最大的特点是，在经历很多个产品生命周期、多代领导人后，仍持续生存且“枝繁叶茂”。此项研究中，作者选取了18家美国公司，他们分别是：3M、美国运通、波音、花旗银行、福特汽车、通用电气、惠普、IBM、强生、马利奥特、默克制药、摩托罗拉、诺世全、菲利普·莫里斯、宝洁、索尼公司、沃尔玛、迪斯尼。这些公司的共同特质是：“本行业里精英中的精英，翘楚中的翘楚，而且数十年如一日，许多公司成为世界经营管理方法的典范”。与此同时，作者还专门为这18家公司选择了“对照公司”，他们说，“对照公司”也是优秀的公司，“也不是完全没有远大眼光”，如果说“高瞻远瞩公司看成金牌得主，把对照公司看成银牌或铜牌得主”。
在介绍了基本研究方法和过程后，作者先抛出了通过研究得出的一些有意思的观点，认为这些观点能够在一定程度上破除管理理论和实践界长期以来的一些“迷思”：
第一，伟大公司不是靠伟大的构想起家的，创业之时，没有几家公司有什么伟大构想，相反，他们起步时往往步履蹒跚，却能最终赢得长跑。
第二，高瞻远瞩公司不需要杰出的、眼光远大的魅力型领导者，相反，他们对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上有很多出众的CEO，但并不是魅力型领导，“他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人”。
第三，最成功的公司不以追求最大利润为首要目的，他们会追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且还不见得是最重要的目标，但高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目的的对照公司赚更多的钱。
第四，高瞻远瞩公司没有放之四海而皆准的“正确”价值观组合，理念很重要，但更重要的是“公司的一切作为都能遵循核心价值”；这些公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
第五，高瞻远瞩公司虔诚地保有核心理念，很少改变，在某些情况下甚至经历百余年还一成不变，但是，他们会在“稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力”。
第六，高瞻远瞩公司不是事事谨慎、“严肃而保守”，其实他们敢于提出“胆大包天的目标”。这种目标能“刺激、挑战和吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力”。
第七，高瞻远瞩公司不是每个人都适合的。事实上，只有最符合公司核心理念和工作标准的人，才会发现“那里是他们绝佳的工作地点”。
第八，成功的公司的最佳行动不都是来自高明复杂的战略规划，高瞻远瞩公司的部分最佳行动，实际上来自实验、尝试错误和机会主义，再说得通俗一点，其实是靠机遇。
第九，所有高瞻远瞩公司在总长1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的、且只在两家公司出现过。这说明，不是外来的CE0才能刺激根本性的变革。
第十，高瞻远瞩公司不把击败对手作为目标，却注重“战胜自己”，他们会经常自问：“如何自我改进，使明天做得比今天好？”它们天天这样问自己，把它当成了有规律的生活方式，因为从来不认为自己已“做得够好了”。
第十一，高瞻远瞩公司不会用“非此即彼”的二分法，它们往往采用“兼容并蓄的融合法”，以互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得，比如稳定与进步、教派般的文化与个人自主性、保守的做法与胆大包天的目标、赚钱与依据价值观行事等。
第十二，公司高瞻远瞩并不仅仅依靠“远见宣言”，尽管伟大公司往往比对照公司更常写下这一类“宣言”，但这只是“一千个步骤里的一步而已”。
这本书后面的内容，都是围绕破除这些“迷思”进行的。
二、伟大企业的核心任务是建设组织和践行既有理念
1. 专注于组织建设：制造时钟，而不是报时
在这一部分，作者打了一个比方，所谓“报时”，就是公司拥有一个伟大的构想，或有一位魅力型的领导人；而“造钟”，就好比一家公司历经多年依然欣欣向荣。他们认为，高瞻远瞩公司的创办人通常都是“制造时钟的人”，而不是“报时的人”。这些人不回想着去找一种很棒的产品或者依靠某些领导人的独特魅力，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质——“一个会滴答走动的时钟”。
藉此，作者希望打破管理界的两个“迷思”，认为伟大的企业既不需要“伟大的构想”，也不需要“伟大的魅力型领袖”。他们发现，一些高瞻远瞩公司在草创时期往往很不成功。当然，这不是说这些公司不曾有过优越的产品或出众的构想，有的公司也有过魅力型的企业领袖，但作者认为，高瞻远瞩公司的成功，主要“来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非起源于一个伟大的构想，或来自若干高瞻远瞩的人”。构建高瞻远瞩公司的人信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭，他们可以放弃一种构想或产品甚至市场，但 “绝对不要放弃公司”。
所以作者建议，多从组织方面的前瞻眼光进行思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质，是企业领导人的核心任务，即“要把公司本身当做最终的创造（物）”，“多花时间思考组织设计”，因为“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织”。
2.利润之上的追求
建设组织的关键是什么？作者提出了“利润之上的追求”的观点，并将其称为“务实的理想主义”，即大多数高瞻远瞩公司不以追求利润”为首要目标，而通常“会追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目标”。比如，默克制药的业务成功意味着战胜疾病和有益人类健康； 1945年，井深大在日本战败后的废墟中创立索尼时，替自己新创的公司确定了一种理念——如何创造一种环境，让员工依靠团队精神团结在一起，全心全意发挥他们的科技创新能力；80年代初期，福特汽车在日本竞争者的攻击下遍体鳞伤，管理层花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）；惠普的帕卡德认为，惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，同时强调利润指标，等等。
看起来，提出一种利润之上的理念十分重要，那么，有没有普遍适应的“正确的”理念？作者通过研究高瞻远瞩公司理念发现，虽然有一些要点如贡献、团结、尊重员工、服务顾客等会出现在不少公司的理念中，“却没有任何一点普遍而一贯地出现在所有公司里”，也就是说，“没有任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关”，不同公司的理念都有其侧重点。比如，强生和沃尔玛把顾客当做公司理念的核心、惠普和马利奥特把关心员工当做公司理念的核心、福特和迪斯尼把产品或服务当做核心、索尼和波音把大胆的冒险当做公司理念的核心、摩托罗拉和3M把创新当做公司理念的核心，等等。当然，要将这些理念真正融入经营管理成为指导思想，还需要积极的行动——高瞻远瞩公司不只是宣布种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。
现实中，凡是提出企业文化建设任务的公司，都会使劲琢磨文化理念之类的事情，在作者的研究中，所谓“理念”究竟是什么？他们认为，核心理念包括两方面的内容，一是核心价值观，二是企业的目的。对照当下的企业文化建设实践，“目的”其实代表一家公司的使命和愿景。看看作者怎么说：核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能与特定的文化或作业方法混为一谈，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。核心价值可以用不同的方法陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。企业的“目的”，就是“组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈”。比如作者认为，休利特、帕卡德、默克、约翰逊和沃森并不是只提问：“什么样的价值观能累积我们的财富？”或者问：“什么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒？”他们提出企业的目的，其实是在“宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深”。
3. 在坚守核心价值观的同时持续追求变化和进步
核心理念很重要，但只靠核心理念不可能造就高瞻远瞩的公司，如果一家公司固守“以前行得通的事情”而拒绝改变，“世界也会抛弃它”。所以作者认为，公司领导人一定不能“把核心理念和非核心的做法混为一谈”，高瞻远瞩公司必须小心维护核心价值，但其“所有表象都可以改变和演进”，如果混淆了两者，就容易在应该改变的非核心事物上故步自封。比如，在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分，但每天上午十点送水果和甜甜圈则是可以改变的；再如，3M的核心理念中，“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分，而“15％的规定”是可以改变的非核心做法。
作者认为，“核心和进步间的互动是本研究中最重要的发现之一”。怎样理解呢？作者认为，两者互为因果——一方面，核心理念为公司提供了一贯的价值观基础，指导其持续进步，正因为明确了核心理念，公司才更容易在非核心的事情上追求变化和创造性的行动。另一方面，追求进步的驱动力也会持续强化公司的核心理念，如果没有持续不断的变化和进步，坚持核心理念的公司也会在变化无常的世界落伍。
说得再直白一些就是，公司在坚守核心价值观的同时，应该在践行价值观的所有行动上持续创新，只有这样的创新和持续不断的绩效，才能够进一步巩固核心价值观。在这里，作者特别强调了“追求进步的驱动力”，认为“核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步”。怎样理解“追求进步的驱动力”？仔细看看，作者谈的似乎就是我们通常说的企业家精神。如作者认为，它“源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动”，“是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力”。这种原动力一点是内驱型的，是发自内心追求进步的迫切欲望。在高瞻远瞩公司，更进一步、做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定。同时，内驱力的存在，往往使伟大公司“在外在世界还没有要求改变和改善前，自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善”。
基于上述作者认为，高瞻远瞩公司的最大贡献就是：他们能够在坚守核心价值观的同时，持续地追求进步与变化，并藉此创建了富有活力的企业组织。
三、如何在坚守核心价值观的同时追求变化和进步？
关于这个问题，作者用了五章篇幅具体阐述下列措施：设置胆大包天的目标、创建像宗教一样的文化、打造择强汰弱的进化机制、自己培养领导人、坚持“永远不够好”理念。
1. 胆大包天的目标
所有公司都有目标，那什么是“胆大包天的目标”？作者的回答是：大大超越公司目前的资源和能力、能够极大地激励人心、风险很高、需要全员以极大地献身精神才有可能实现的目标。比如下面几个例子：
19世纪90年代，花旗银行还是一家毫不起眼的区域性银行，但总裁史蒂曼制订了“近乎荒谬的目标”，要“成为伟大的全国性银行”；1907年，亨利·福特宣布“要让汽车大众化”时，美国有30多家汽车公司正在激烈竞争，福特纸只占一小部分的市场；1934年，沃尔特·迪斯尼决定创造一部动画电影长片时，被戏称为“迪斯尼蠢行”——有谁愿意看卡通电影长片呢？1952年，只会替替军方制造飞机的波音公司要制造喷气式飞机，当时的情形是，美国和欧洲的航空公司对波音制造的民航机没有什么兴趣，没有一家飞机公司能证明民用喷气式飞机有市场；韦尔奇时代，通用电气宣称：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”
作者认为，胆大包天的目标是刺激公司进步的强大动能，有这样几个特点：第一，胆大包天的目标明确、动人，“需要的解释很少，或者根本不需要解释”，“光芒四射、动人心弦”，能唤起员工“众志成城”的决心，创造惊人的团队精神，能激发所有人的力量。第二，胆大包天的目标应该“远远处于轻易可达的区域之外”，组织成员有理由相信他们可以实现这个目标，但需要英雄般的努力，而且可能还需要一点幸运。第三，这样的目标需要献身精神且有极大风险，“如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标”。比如，波音公司在制造747飞机时很决绝——“即使耗尽整个公司的力量也在所不惜！”实际上，这样的目标风险也很大，70年代初，波音747销售缓慢，导致裁员60％。同样，IBM为了达成胆大包天的目标，甘冒公司死亡的风险，“进行了一个不是大获全胜，就是一败涂地的冒险”。第四，胆大包天的目标显示了高瞻远瞩公司的一个特质，就是具有“某种程度的非理性的信心”，“有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信”。第五，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念，两者互为依存、相互促生。
同时需要注意的是，胆大包天的目标“发生作用的主要机制不是魅力型的领导”，而是目标本身，“目标本身已成为推动和激励的机制”。比如，索尼“把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式”，“我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，把事情做好”。也正是因为此，高瞻远瞩公司一般不存在“后英明领袖期停顿”现象，18家公司中只有两家即迪斯尼和福特有这种现象。因此，“高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激”。
对于现实中的企业来说，怎样从“胆大包天的目标”中汲取营养？作者认为，这一做法特别适合于创业家和小公司，因为大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标。同时，这一目标不仅仅是企业层面的，也可用于组织的任何一个层次，一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标。比如，宝洁的产品经理经常为自己主管的品牌定立胆大包天的目标；3M的创新产品能够克服怀疑和否定，证明他们的奇怪发明大受欢迎。
2. 像教派一样的文化
如果有一项工作，能够让你赚两倍的钱、工作中可以自己做主，还能和最优秀的人成为同事，你愿不愿意去做？你肯定愿意！但如果我接着说，做这项工作时，你必须相信和遵守公司的制度和价值观，你得有很强的自驱力和首创精神，能够承受有压力，勤奋工作，全心全意服务顾客；最后，还要和同事们一起进行绩效排名大比拼。看到这些，你对这份工作的热情大概会大打折扣。表面看，高瞻远瞩公司似乎是“绝佳的工作地点”，但事实并非如此，至少不是对每一个人都如此。
在这一部分，作者引用诺世全、IBM、宝洁和迪士尼的案例，阐述了什么是“教派般的文化”。他们说，高瞻远瞩公司围绕着核心理念，用一系列做法创造了一种几乎像教派一样的环境，这种情形被称为“教派主义”，这种特质和教派有一些相通的地方：第一，有全员热烈拥护的理念；第二，在发展过程中，高瞻远瞩公司比对照公司更强力地向员工灌输核心理念，大部分公司强调员工培训，不仅是在理念的引导方面如此，在技术和专业发展训练上也是这样。第三，员工与企业的需求严密契合。作者说，高瞻远瞩公司并不会创造一个“温和”或“舒适”的环境，更不“表示柔弱和无纪律”；正好相反，这些公司在“绩效和契合公司理念”方面，对员工的要求通常要比其他公司严。同时，他们对于自我认知、事业要达到的目标等都描述得极为明确，并且大部分公司都有更严格的员工选拔制度——“不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间”。第四，倡导精英主义。高瞻远瞩公司更强烈的精英主义，在严格选拔符合理念的优秀人才的同时，给员工一种隶属优秀团体、与众不同的意识。还有，这些公司“在理念方面实施严格控制” 的同时，却“提供广泛的工作自主性，鼓励个人首创精神”，普遍实施分权制度，给予员工高度的作业自主性。
为了避嫌，作者在文中多处强调，高瞻远瞩公司以理念为核心，只是表现得“比较像教派”，而不是“一个教派”。一般来说，教派往往“环绕着魅力型教派领袖运转”，所以作者警告说，本章的意思不是鼓励公司“创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事”。进一步的问题是，像教派一样的文化会不会让压制公司的集体思考？会不会妨碍员工的创造力和多元化？作者认为有可能，他们提出解决的办法是：第一，尽管像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，但必须用“极为有力、刺激进步的措施”来平衡；第二， “像教派一样的文化”不总是封闭的，公司照样可以创建“像教派一样的创新文化”、“像教派一样的竞争文化”、“像教派一样的求变文化”、“像教派一样亦庄亦谐的文化”，等等。
3. 择强汰弱的进化
高瞻远瞩公司的成长逻辑是什么？作者认为，不是大家认为的“详细的战略规划”，而是“依靠实验、反复尝试、机会主义”，一些“事后看来好像绝佳的策略”，其实往往是机会主义式的试验和“故意的意外”的结果。为了说明这个观点，作者列举了强生、马利奥特和美国运通的例子，比如，强生最著名的“邦迪”创可贴，来自公司员工厄尔·狄克森因为太太不小心割了一个伤口后替她包扎的结果。
藉此，作者提出了“企业是逐渐演进的物种”的观点，他们引用惠普创始人休利特的话说，惠普“从来没有为超过两、三年以后的事情做过计划”。所以，作者认为，“进化式进步”是“胆大包天的目标”之外的第二种企业成长方式，它们的差异在于：第一，胆大包天的目标有确定不疑的目标，而“进化式进步则和不明确有关”；第二，胆大包天目标带来的进步是大胆且不连续的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，并最终发展为“意料之外的策略性重大转变”。
需要说明的是，机会主义也罢、进化或小步迭代也罢，都不是企业或员工随机尝试的结果，而是企业的制度、机制与“时钟”共同作用的结果。比如被称为“突变机器”的3M就有两个脍炙人口的数字：一是“15％规定”，即科技人员可以把工作时间的15％用在自己选择和主动提出的计划上；二是“25％规定”，即每个部门年度营收的25％以上，必须是近5年推出的产品和服务产生的；1993年起，这一比率提高到30％、周期缩短为前4年。
基于上述，作者总结了高瞻远瞩公司用来激发进化式进步的六个方法：第一，“试一试，而且要快”，要善于抓住机会实验和尝试新事物，要多行动，“无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前”；第二，“接受必然会有的错误”，将其视为演进过程中不可或缺的一部分；第三，“采取小步骤”，即便失败，也只是实验本身，不会造成全局性问题；第四，“给员工所需的空间”，比如3M以分权式结构为员工提供了更大的自主性，3M由几十个小型、自主性的部门与单位组成，每个单位大约100人左右，大多分布全美40个州的小镇上；第五，构建“滴答作响的时钟”机制，现实中，不是领导人确定了正确的“领导风格”，员工就会去大胆尝试新事物。领导人必须注意“把自己的意愿化为有形的机制”，让“组织滴答作响、生生不息”；第六，固守公司核心理念，将其作为指导公司进化的根本，如3M的单位尽管分散在各地，“却有着令人惊叹的凝聚力”，“有着几乎是信仰宗教一样的虔信”与向心力。
4. 自家长成的经理人
构建高瞻远瞩的公司，不在于某一位领导人表现多好，最关键的是每一代的整体表现有多好。个别的优秀领导终究会调零，但一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪，可以追求远超出任何领袖任期的目的，并坚守其核心价值。比如通用电气，拥有韦尔奇这样的CEO的确令人赞叹，但更重要的是在一个世纪里都有类似的CEO，而且全部是公司自行培养的。作者认为，“这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一”。
在这方面，与对照公司相比，高瞻远瞩公司有什么特点？作者说，这类公司从内部人才中培养、提升管理人才的程度，远远超过对照公司，1806年到1992年间，“只有两家高瞻远瞩公司曾直接外聘CEO，比率是11.1％，却有13家对照公司直接聘用外人当CE0，比率是72.2％”。由此看，高瞻远瞩公司提升内部人当CEO是对照公司的6倍。或者进一步说，“在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，只有4次外人直接接任CE0角色的个别案例”。基于此作者认为，与对照公司相比，高瞻远瞩公司的优势不是某一位或几位领导人的素质，而是“优秀领袖的一贯性”，即拥有更好的管理发展和继承人规划，这是优秀公司“保存核心的一贯性”，也是“保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键”。
由上述，作者得出了一个结论——想通过聘请外部人士担任CEO“成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难”。那么，对于不同公司和不同层级来说，这一结论有什么启发？作者认为，大公司的CE0“可以直接引用本章的教训”，安排好经理人和继承人的长期培养计划，确保内部传承。即便是一个公司的部门经理甚至是一家小型创业公司，也要思考培养接班人的问题。
5. 永远不够好
在接受黑带的仪式上，师傅问徒弟一个问题：“黑带的真正含义是什么？”头两年，徒弟的回答分别是“是我辛苦练功应该得到的奖励”、“是本门武学中杰出和最高成就的象征”，但这样的回答都没有让他得到黑带。第三年，徒弟答案是：“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点”，师傅终于满意地授予其黑带。
在这一部分，作者用这个寓言故事告诉我们，高瞻远瞩公司优异的运营与绩效，不是其终极目标。这些公司最看重的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”他们把这个问题看作生活方式，甚至是思想和行动的习惯，并且会永不中止地循环，没有“最后的终点”。基于这样的理念，高瞻远瞩公司自我要求极其严格，需要“坚守平凡的、旧式的纪律和辛苦地工作”，同时还要“对任何自满和沾沾自喜深恶痛绝”，不能有“已经做好了”的思维，无论什么时候，都不可以悠闲自在、马放南山，“靠着辛苦得来的果实度日”。
要做到这一点，持续改善是关键。作者说，“不断改善”在80年代成为管理口号，但在高瞻远瞩公司，这一观念数十年前就已深入人心，在有的公司甚至超过一个世纪。在高瞻远瞩公司，不断改善不仅是一种习惯，而且也融入了制度、组织和机制之中，是全体员工“一种有纪律的生活方式”。这种“永不满足的机制”说明，高瞻远瞩公司“并不是个安逸的地方”，相反，他们通过“设置强大有力的机制来促生永不满足的心态”，藉以“维持公司的活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火驱策员工继续前进”。不同公司的“永动机”模式不一样，比如，1931年，宝洁允许宝洁品牌直接和公司其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样；1950年代，默克在产品成为低利润率普通商品后，故意让出市场占有率，迫使自己创新发明，获得增长和繁荣；摩托罗拉运用类似的“创新或死亡”机制，持续用新产品填补差额；通用电气采用“动脑会”机制，发动员工组成小组，讨论改善机会并提出建议，上级经理不能参加讨论，但对建议必须当场做出决定；波音采用“敌人观点”的程序，为自己创造不安的感觉；沃尔玛的办法则是“打败昨天”，每天记载当天和去年同一天的销售数字，把标准越推越高；惠普的经理必须在团体评比会上为手下员工排名，并和其他经理争辩……
基于上述，作者提出了保持“永远不够好”的建议：第一，创造“永不满足的机制”，消除自满，从内部变革和改善；第二，经常问问自己：做了哪些投资未来的事情？在领先同行业时率先采用创新的方法和科技了吗？第三，如何面对衰退？是否能在困难时期仍然继续为长期累积力量？第四，员工是否清晰地知道“安逸不是目标”？是否明白，在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？是否不把表现优异作为最后目标，而是永远追求明天比今天做得更好？
最后，作者再次警示：“要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。”看起来，华为公司颇得《基业长青》的真传！
四、核心理念如何与企业经营管理“协调一致”？
一个好的核心理念，不是高瞻远瞩公司的根本，而“只是第一步”。因此，作者提出了“甚至可能是从本书所能得到的最重要的观点”——建设高瞻远瞩公司的根本，在于转化核心理念，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计……。同时，还应该创造一个包容所有员工的整体环境，使他们充分理解公司的理念和抱负。
为了说明这一点，他们举了三个例子。比如福特公司，用数百种大大小小的方法，把“使命、价值观和指导方针”转化为日常行为和实际行动，“是福特反败为胜的真正动力”，其行动包括质量第一、员工参与计划、创造一种全新的“真正世界级汽车”、直接听取顾客的心声等。默克在理念之外，创设了一个标准的工业研究发展中心，“要创造极为杰出的能力，使其足以和大学及研究机构平起平坐”；尽可能地给科学家最大的空间；拒绝以预算作为控制研发的工具；把所有精力放在发明突破性新药的能力上；强调理念与企业责任协调一致。最后一点颇为震撼——“默克年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的核心理念，我们请默克给我们一些描述公司价值观和目的的文件，默克提供了不少于85种明显不同的材料，有些文件时间早到本世纪之初”。再看惠普，对员工的尊重、创造富有创业精神的环境、提供明确界定的目标并尽可能给大家最大的自由去达到目标、把业务部门分散到美国各州等等。
基于上述，作者提出了保持核心理念与经营管理“协调一致”的方法。第一，描绘整体图景：高瞻远瞩公司不是依靠一个规划、战略、机制或CEO的演讲来创建的，而是依靠整体素质——无所不包、长期一贯的素质，“近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司”。第二，注重细节：员工会收集工作环境里的所有信号，并作为自己行事的参考，他们会关注企业运营中任何名不副实的细节并说：“我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。”第三，集中力量：高瞻远瞩公司会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响，追求协同一致和互相关联。第四，走自己的路：依靠公司内部的方针指引，而不是“靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号”。第五，消除不协调：关注公司不符合核心理念或妨碍进步的事项并持续改善，因为理念与行为不协调，会导致公司脱离核心理念或妨碍进步。第六，创新不忘守恒：一家公司必须拥有核心理念与极力追求的驱动力，同时，组织必须经过精心设计，使得所有关键因素协调一致，这是成为高瞻远瞩公司的普遍要求。
最后，作者再次强调本书的四个核心观念：一是做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人；二是拥护兼容并蓄的融合法；三是在保存文化理念核心的同时，持续激发企业的进步；四是追求持续一贯的协调一致。什么样的人能够做到上面这几点？作者鼓励大家说，创建高瞻远瞩公司的人，不见得就比别人“更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出构想”。实际上，“他们的成就在世界上每位经理、CEO和创业家观念所及的范围之内”。