推荐理由:
德鲁克告诫说:“思考是很艰苦的工作,而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同,本书试图厘清中国企业HR转型之道,强调回归管理常识,启发读者的思考。
作者简介:
康志军,深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。他毕业于南京大学商学院,有13年人力资源实践与咨询经验,擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。
内容简介:
HR不断追逐专业时尚,以试图摆脱传统定位,进而转型扮演更重要的角色,但却往往又走入新的误区,甚至在组织中产生很多“副作用”。
转型多年,HR为何依然招人憎恨,被业务主管视为需要智取的“敌人”?
本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线,通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析,提出了中国企业HR转型的杠杆解:回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
作者跳出人力资源的专业局限,从更为宽广的视角采撷素材,通过大量的经典案例,对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释,脉络分明、层层递进、一气呵成。
精彩书摘:
1. 有所不为,不要越俎代庖:人力资源管理是对管理者的管理,而直线经理才是对部门员工负责。
2. 目标,结果,客户导向:
(1)知道自己做的事情与具体业务问题的关系,以及改善的预期结果。
(2)从客户角度出发而非HR专业角度出发去解决问题(HR与业务部门是“专家”和“客户”的关系)
(3)从假设而非最佳实践,别人家用过觉得好的不一定是真的好,切记生搬硬套,不加思索的去借鉴优秀企业的做法。
3. 从众行为:狂犬病毒的传播就是染病的狗狗一边口吐白沫一边甩出去的。那么下一次你在听到很火的管理箴言时,想象一下一条流着口水的狗狗,再认真考虑一下想法。
4. 练脏腑不练四肢
5. 正确的人承担正确的职责,幕僚的危险与误区
6. 利润分享计划:鼓励团队合作,奖励每一个员工(优势与劣势,“大锅饭”是否好吃)
7. 员工是发展的第一责任人,上级主管是人力资源管理,HR 是专家角色。管理者提出需求,HR 来解决,并不是 HR 需要先搬来一堆工具,来证明自己在组织中的价值。(1234计划)
8. 招聘:每一个优秀人才离职,其管理者都需要向 HR 和 CEO 进行解释和说明,并分析原因,希望公司及其他部门引以为戒。 - 让部门管理者重视本部门的人才管理工作。
9.管理企业 - CEO
管理 leader(管理者) - HR
管理员工和工作 - leader(管理者)
10. HRBP, COE, SSC
HRBP: 客户管理:发现 - 发现问题
COE:方案制定:设计
SSC:运营有效:交付
11. 由外向内营销:客户需要什么,我们生产什么。利润是客户给的,内部只有成本。客户来判定成果,而不是我们自己。
12. 职能部门和业务部门的关系:协助与受助者。(一定不能是推销)协助应该由“受助者”决定。如果受助者觉得有帮助,才没有“负担”的感觉。如果受助者本身就觉得没有帮助,那么“协助”带来的只能是负面影响。
13. 价值是由接受者决定,而不是提供者决定。(反观到绩效也是同理,从来不会说自评觉得自己很好,就真的很好,总要有评估人去告诉自评人,你做的好不好)
14. 营销学的4P 与4C:从自己的角度出发:产品,渠道,价格,促销从客户的角度出发:客户的需求,沟通,成本,便利
15. 从后向前看,逆向思维。从结果出发。别人在什么时间,需要什么,我在那之前,提供出来。
16. 四象限:
关注流程+战略(二象限):角色为战略伙伴,目标为战略执行
关注流程+日常维护(三象限):角色为行政专家,目标为高效的 HR 流程
关注人+未来战略(一象限):角色为变革助推器,目标为成功转型与变革
关注人+日常维护(四象限):角色为员工政委,目标为敬业的员工队伍
17. 薪酬设计的原则:三个公平:内部公平,外部公平,自我公平
薪酬是双因素理论中的保健因素,即:做的好不一定满意,做的不好一定不满意。
18. TBP 丰田工作方法:8个步骤确定问题,拆分问题,设定目标,分析根源,研究对策,贯彻对策,监控结果与过程,流程标准化。
19. 培训的目标:在提高员工技能的背后,真正原因是,推动员工胜任目前工作岗位。那么:1)工作岗位要求是什么,2)如何达到
20. 霍桑实验:工作条件与工作结果相关?后来验证得出,其实是是与工作相关的第一因素是社会心理因素(社会需要,自我实现等),第二因素是经济因素(薪酬,工作条件等)也就是双因素理论,经济因素是保健因素,与工作相关的才是激励因素(与工作动机直接相关)
21. 奖励与惩罚谁更有效:所有表现都会回归到平均值。偶然随机事件与表扬等并无因果关系。(平均值高一点的表现会得到表扬,平均值低一点的会受到惩罚)
(文章来源:伙瓣课堂)