SAFe之创建精益-敏捷卓越中心(Create a Lean-Agile Center of Excellence)

【本文翻译自 Create a Lean-Agile Center of Excellence 】

创建精益-敏捷卓越中心在SAFe实施路线图中的位置

作为高效团队运作的指导联盟可以更快地处理更多的信息。它还可以加快新方法的实施，因为有权势的人可以真正了解并致力于关键决策。

——John Kotter

创建精益-敏捷卓越中心

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这是SAFe^®实施路线图系列的第四篇。点击这里查看整个路线图。

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精益-敏捷卓越中心(LACE，Lean-Agile Center of Excellence)是一个致力于实施SAFe精益-敏捷工作方式的小团队。创建LACE通常是区分那些只是名义上实践敏捷的公司和那些完全致力于采用精益-敏捷实践并获得最佳业务成果的公司的关键因素之一。LACE是变革的“足够强大的指导联盟”的第三个要素，它由三个要素组成：

• 培训一批精益-敏捷变革推动者作为SAFe项目群顾问（SPC）。
• 培训高管，经理和其他领导者
• 设立精益-敏捷卓越中心（LACE）

本文基于SAFe知识库以及其他直接在现场工作的人员的经验，为LACE的规模、结构和操作提供了指导。

详细内容

培训精益-敏捷变革代理人和培训高管、经理和领导者这两篇文章介绍了组织如何帮助变革代理人和领导层获得领导变革所需的知识和技能。

面临的挑战是，大多数有资格推动变革的人在他们目前的岗位上都有全职的职责。虽然他们大部分时间都可以用来支持变革，但组织的变革需要一个规模较小、更专注的小组来推动。尽管这些小组有不同的名称——敏捷卓越中心、敏捷工作组、精益-敏捷转型团队、学习与改进中心——但他们的主要任务都是实施变革。

团队规模

创建一个有效的LACE团队并完成变革需要多少人？除了人数之外，领导者在为新章程分配人才时，还必须考虑到组织和财务方面的影响。正如作者约翰·科特（John Kotter）所指出的："有效联盟的规模似乎与组织的规模有关。变革通常始于两三个人。然后，在相对较小的公司或大公司的小部门中，成功转型的团体会发展到六七个人"。[1]

一般来说，我们观察到在实行SAFe的公司中，由4至6名专职人员组成的小团队可以支持几百名从业人员，而大约两倍于此规模的团队则可以支持比例更大的群体。超过这个规模，团队规模就会变得臃肿，而分散式（decentralize model）或轮辐式（hub-and-spoke model）的模式通常更有效，如本文后面所述。

职责范围

无论规模大小，LACE的职责通常包括：

• 传达业务需求，紧迫性和变革愿景
• 制定实施计划并管理转型待办事项列表
• 建立度量指标
• 为高管，经理和领导，开发团队以及专业角色（例如Product Owner，Product Manager，Scrum Master和Release Train Engineer）进行培训或采购培训
• 使用相关工具引导价值流识别研讨会，并帮助定义和启动敏捷发布列车（ART）
• 为ART利益相关者和团队提供指导和培训
• 参与关键的初始活动，例如PI计划和检查与调整（I＆A）
• 促进SAFe实践社区（CoP）
• 沟通进度
• 与特邀演讲者一起实施精益敏捷焦点日，并介绍内部案例研究
• 标杆对照并与外部社区建立联系
• 促进持续的精益-敏捷培训
• 将精益-敏捷实践扩展到公司的其他领域，包括精益预算，精益投资组合管理，合同和人力资源
• 帮助实现持续改进（请参阅实施路线图中的加速）

由于LACE承担着这些责任，因此它也成为评估和改进精益企业七大核心能力的逻辑焦点。关于这些能力的更多信息，请阅读SAFe for Lean Enterprises一文。

对于小型团队来说，这是一个相当重要的职责清单。但是必须指出的是，其中许多职责是与众多SPC共同承担的，他们可能是也可能不是LACE的固定成员。

组织和运营

LACE可能是组织新兴的敏捷项目群管理办公室（APMO，Agile Program Management Office）的一部分，也可能是一个独立的单位。无论哪种情况，它都是转型活动的焦点，是一个持续的能量源泉，可以帮助推动企业进行必要的变革。此外，由于成为精益-敏捷企业的过程是一个持续的旅程，而不是终点，LACE通常会演变成一个长期的中心，以不断提高业务敏捷性。

在操作上，LACE通常作为一个敏捷团队运作，并应用相同的迭代和PI节奏。这使得LACE能够与ARTs和谐地进行计划、检查和调整，从而成为敏捷团队行为的典范。因此，需要类似的角色：

• Product Owner与利益相关者合作，确定团队转型待办事项列表的优先级。
• Scrum Master负责促进这个过程，并帮助消除路障。
• 团队是跨职能的。来自不同职能组织的可靠人员是团队中不可或缺的成员。这使得他们可以在任何地方处理待办项（backlog items），而不论待办项是与组织、文化、开发流程还是技术有关。
• C级别（译者注，比如CEO，COO，CTO等）的领导通常会担任团队的产品经理（Product Manager）。

使命

这样的团队需要与一个共同的使命保持一致。图1中包含了一个使命声明的示例。

图1.LACE使命声明示例

团队分布

如前所述，团队的规模必须与开发企业的规模和分布成正比。对于较小的企业，单个的集中式LACE可以平衡速度与规模经济。然而，在大型企业中（通常是那些拥有500-1000名以上从业人员的企业）可以考虑采用分散式模式或轮辐式模式，如图2所示。

图2. LACE团队分布模型

图3描述了这些模式中每种模式最有效的情况。

图3. 每个团队分布模型最有效的情况

逐步改善

LACE要完成一项艰巨的任务：改变大型开发组织的行为和文化。一旦建立了LACE，人们自然而然地希望加快进度，尽快完成待办事项列表的全部事项。然而，试图在一开始就消除所有主要的组织障碍，将会使转型的速度减慢甚至停滞不前。取而代之的是，LACE在整个指导联盟的支持下，使该组织能够通过定义和启动ART来取得短期胜利。然后，随着更多ART的启动，它将巩固这些成果。这为解决更大的组织问题提供了必要的积极动力。

业务敏捷性评估（见衡量与增长一文）可以帮助LACE了解投资组合在实现业务敏捷性的道路上所处的位置。LACE应该在转型之初就将评估作为基线，然后持续度量进度，并利用提供的建议来推动改进工作。

随着每一个PI、ART和价值流的实现，收益会不断累积，组织的转型也会逐步进行。这些活动是本实施路线图系列中其余文章的主题。

下一步行动

识别企业价值流和ART是下一个关键步骤。

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了解更多信息

[1] John P. Kotter, Leading Change. 哈佛商业评论出版社，1996.
[2] Knaster, Richard and Dean Leffingwell. SAFe Distilled，Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley，2017.

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Last update: 30 August 2019