作者在本节继续分享自己在星巴克的创业历程，回忆了很多细节，在星巴克有很多人和事，都是根据霍华德确定的企业文化发展而来，令人感动的瞬间，由许许多多小伙伴们创造。
1992年星巴克上市，那时我们共有165家分店，市值达到2.5亿美元。在其后的十年时间里，星巴克的分店扩张到更多城市，使美国大众形成了新的生活习惯，如上班时的咖啡时间。人们不再喝滴流咖啡，转而喝起了拿铁和卡布奇诺。除此之外，我们还将一种新的咖啡语言介绍给了美国大众。我们咖啡杯的容量不是通常所说的 “小、中、大”，而是“中杯、大杯、超大杯”。为顾客定制不同口味的咖啡饮品既是我们的特色，也是我们的优势。（文化的人性化）在星巴克，你可以喝到别处没有的口味。随着时间的过去，星巴克的饮品口味将达到逾17万种。
随着每一家分店的开设，每一种口味饮品的开发，星巴克在社交和文化方面改变着美国。这是当初我在意大利那段神奇日子里所梦想却从未预料到的。
大到城市，小到小镇，我们的咖啡店成了老年人上午聚会、学生们放学集结的地方。从早到晚，妈妈们推着婴儿车前来光顾。每到晚上或是周末，单身男女会来店里与陌生人邂逅。有些情侣在星巴克相识，他们也在星巴克订婚、结婚。郊区的人来光顾星巴克，目的与城里人一样：聊天、读书、创意、工作、讨论。有些人为了出门走一走，有些人为了闲看人来人往，还有的人是为了在一个熟悉、安全、温馨的地方与朋友会面。（第三空间就此诞生）
创办“天天咖啡”时我就预感到，我们在店里营造的这种体验—一边喝美味的咖啡，一边编织人际纽带—将会吸引到各色人等。反过来，我们在美国各地所取得的成功，也促使我们更为细致地考虑顾客对产品和服务的反应。
星巴克提供的体验，是美国很多街区前所未有的：一个普普通通的聚会场所，却令人感到罕见的温馨。店内的设计旨在使人远离日常生活的喧嚣和压力，逗留短如五分钟，长如数小时都是如此。柔和的色调和灯光，轻柔却积极的音乐，嗡嗡的悄声交谈，令人安心的新磨咖啡香味，意式咖啡那浓郁的芳香。每位顾客都由专业咖啡调配师服务。不论是黑咖啡还是意式浓咖啡，都是现做现喝，配以友好的服务用语、善意的微笑，服务员甚至还能叫出你的名字。以上种种融合在一起，顾客能体验到一段平静又温馨的时光。（这些细节有些就在中国门店也能遇到，真实且真诚）
星巴克的流行，恰好赶上了当时的潮流。20世纪90年代，互联网和远程办公兴起，越来越多的人成了个体经营者或在家办公，也就是说，他们不必固定在办公室里上班。在星巴克，他们独处却能体验到某种集体感。与连锁快餐店不同，星巴克不追求快速消费。与餐馆不同，星巴克的核心产品不是正餐。我们全天候营业，还允许顾客在消费完毕之后随意逗留。（星巴克定义了美式咖啡文化，还包含了品尝咖啡的环境和人，这一点其他公司无法替代）
在星巴克消费，会比炸面圈店、麦当劳、流动餐车贵一些，但我们的咖啡豆质量更好，我们的饮品口味独特，为顾客定制，随着咖啡而来的，还有一份情感体验。（情感体验值钱呀）
我在媒体上得知，很多人将星巴克视作消费得起的奢华。多年以来，我遇见的很多人都说，星巴克是一股民主化力量，它使得更多人能够享有特殊时刻和干净、舒心的消费场所。（在发展中国家逼格高，哈哈）
除了开办更多分店，我们还通过别的方式增加收入。我们开了首个免下车服务窗口。我们开发了一种新产品，名叫“法布奇诺”。这是一种瓶装混合饮料，在星巴克店内和超市销售。我们还买下了一家茶饮公司。
星巴克追求的理念并非只在美国生根发芽。1996年，星巴克在日本开办了首个北美之外的分店。开业当天，柜台外排起了长队。接着我们又把店开到了新加坡、菲律宾、新西兰、马来西亚、英国。1999年，中国大陆也有了星巴克。（全球连锁经营非常成功，伙伴文化的力量太强了）
我们的成功，不是一件事、一个人驱动的。我们每一天的工作都是团队的共同努力。我想让自己身边围绕着经验丰富的专业人士。说起多年以来为星巴克的发展做出贡献的人，我能再写满一本书。其中，从星巴克创立之初，就有三个人帮助塑造了星巴克的企业文化。
戴夫·奥尔森（Dave Olsen）是星巴克首位首席咖啡采购员，他对咖啡有种强烈的爱好。他渊博的专业知识令人尊敬甚至敬畏。在他与我们相伴的二十七年里，他以其谦逊和幽默使公司内部气氛愉悦。戴夫于1986年加入星巴克，此前他在西雅图经营一家小咖啡馆。他比任何人都理解我“围绕咖啡打造一个集体”的愿景。
霍华德·毕哈（Howard Behar）1989年加入星巴克，负责门店运营。从入职的第一天起，他就是公司的栋梁支柱。他比我年长大约十岁，有零售业背景，影响巨大。他实施了一系列制度和流程，使我们的运营更为流畅。同样有价值的是，他在星巴克的企业文化中烙上了坦诚的力量和实事求是的重要性。他教给我这个少年时一心想要维护家庭和平的人—争议并不意味着不尊重，无须躲避激烈的争执。霍华德若是有什么意见，就会大声表达出来，他还鼓励大家也这样做。他从不避讳与人争执，对我尤其如此。通过他的领导风格，我明白了一个道理：坦诚交流，哪怕伤到感情，也是积极解决问题的起点。（这样的团队，做事方便很多呀）
在公司内部发起“开放论坛”的人，正是霍华德。每个季度，星巴克的高级管理人员都会与相关伙伴会面，后者向前者陈述公司的表现，提出建议，或诉诸抱怨。霍华德希望大家能自由地交流，不必担心受到嘲笑，不必在乎对方如何反应。最初，很多人尴尬于这种开诚布公的交流，但随着时间的推移，我对直接冲突的感觉变得更自然了。倘若因为某事心烦，最有效的解决办法就是把问题倒过来考虑。开放论坛及其鼓励的坦诚心态，已成了星巴克内部的典型惯例。（不知道中国区有没有这个）
2000年，我不再担任星巴克的首席执行官，不再负责公司的日常运营，而是作为董事长和首席全球策略师，将精力放在了全球扩张上面。星巴克的表现异常出色。我们在全球15个国家开了2800家分店，收入近20亿美元。（想想中国的公司如果也能出海开店复制，星巴克的路径也不是不可以学呀，喜茶和奈雪，还有一家出海的蜜雪冰城，非常期待呀）
自从1992年首次募股，随后的8年时间里，我们的股票年增长率达到49%。
接任我担任CEO的人是奥林·史密斯，他原先是星巴克的首席运营官，在公司里广受爱戴和尊敬。奥林比我年长11岁，跟霍华德·毕哈一样，他也是我的师友。十年时间里，我们三个人肩并肩齐心协力共同管理公司，大家都称我们仨—两个霍华德、一个奥林—“H2O”，恰如水的分子式。
我视奥林如兄长。他同意在退休前担任公司五年的CEO，我对此深为感激。担任CEO之后，他优化了公司的运营方式，同时强化了公司的关爱文化。我在最初制定的公司宗旨里写下了如下志向：“我们希望，在我们业务所及的地方，都能成为当地社区的经济、知识、社会的一分子。”在奥林的领导下，这一宗旨得到了实现。在他的任期内，星巴克恪守对社会问题的承诺。在2000年至2005年，公司共为青少年培养、扫盲计划、自然灾害募捐等项目捐赠了4700万美元。我们通过购买可再生能源、减少耗水量、节能等措施，逐步减轻门店对环境的影响。我们还设立了产品溯源机制，以保证我们购买的咖啡豆的种植和销售不出问题。（典型的白左，也不是那么偏激的，挺好）
2005年，根据计划，奥林退休。接替他的人是吉姆·唐纳德（Jim Donald）。吉姆从2002年起就负责北美区的业务，加入星巴克时，他已有多年的零售业经验，且有着与星巴克同样的商业价值理念。他的领导风格友善和蔼，大家都喜欢为他出力。在吉姆的领导下，公司持续成长，深受华尔街认可。我们在美国的小城市开了很多分店，还在都柏林、开罗、布加勒斯特等地开办了分店。我们开始在杂货店售卖咖啡，还把咖啡卖到了餐馆和酒店。我们把星巴克的业务拓展到了咖啡之外的领域，如在店内销售CD、书籍、游戏等文化娱乐产品。2007年年底，星巴克的市值达到了149亿美元。我们在全世界49个国家开了17000家分店，美国国内的门店总量达到11000多家。（资本市场认可，星巴克员工的股权就增值了很多呀，大家都受益）
这二十年的发展，如同坐了飞毯一般。但盛极必衰才是常态。公司的蓬勃发展同样掩盖了很多失误。（公司大了，危机意识更重要，特别是劳动密集型连锁行业哈）