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关于团队管理，无论大小，要理解这三句话
前文提要：
在《干货！3句话，管理好你的小团队！（上）》一文中，你知道了未来走向管理牛耳的第一句话：
小团队管理——侧重点、自省、定位。（管理者和团队的关系）
接下来一起解读第二句。
第二句：管理不是当最好的球员，而是做一名优秀的教练
“业务能力强不代表当管理者也第一”
举个例子：
有一家公司提拔了一名主管去担任公司项目负责人，这个主管在之前的岗位上取得了优异的成绩，以有责任感和主动工作闻名。
他进入新岗位后，立刻展开各项工作，同时为了保证能够尽快熟悉业务，他开始向其他同级的分公司负责人学习经验。
但渐渐，他发现其他负责人分享的经验并不像想象的那么神秘，甚至有些想法在他看来并没有多少技术含量。
由此，他的自信心开始爆棚，觉得以自己的能力肯定可以快速地把所负责的项目做起来，并且短时间内就可以超过其它分公司。
于是他给自己设定了超出机构要求的目标，并且认为自己可以达到预期，甚至他已经迫不及待地在个别同事面前把这些目标说了出去。
事实上，业务真正全面展开后，他发现一切并不像自己想象的那么简单。
首先，让普通员工的思路准确对接上自己的思路并没有那么容易。
一直以来他内心中充满着优越感，觉得自己见过的世面多，想法也更棒。
但员工对他的想法并不能完全领会，更不要说全部操作到位，尤其是对他关于业绩目标的想法并不认同，觉得他操之过急、不切实际。
经过一段时间的运行，虽然他对自己的管理思想、管理手段和措施都很自负，但很明显分公司的发展速度却与他的期望相距越来越远。
不单如此，甚至离机构的期望也越来越远。
这种对失去机会的恐惧又让他进入了与之前截然相反的状态，他开始把自己关在办公室里，不再出去激励员工，听天由命，每天为自己的结局忧心忡忡。
最终的结果是公司换掉了他。
故事中的这名主管，业务能力并不差，甚至本身就很优秀，但作为管理者，只有自己优秀，在带领团队时显然是不够的。
当一名业务能力强的员工成为团队的管理者时，就是从队伍的“队长”转变为“教练”的时候。
要有角色转变的意识和行动。
把自己看做是一名“教练”，做你团队的“总教头”。
教练善于做的是什么？
分配球队里每个人走什么位置——
谁是主副攻手，谁是二传手，谁是自由人。
大家在比赛场上只有一个任务，就是赢得比赛，把球打到对方的场地。
作为“教练”，你要把合适的人放在合适的位置上，并不断激发、培养对方的能力。
当队伍初建时，或许需要教练言传身教。
但渐渐的，教练的作用就是研究战术、分配队形、做出决断、选人用人培养人，让整个队伍更好更强。
新航道商学苑杨明校长认为：
随着00后开始逐步进入职场，他们年轻、知识丰富、思想活跃。
人员结构变化趋势下，如何最大限度体现管理者的价值、发挥被管理人员的潜能？
这个问题需要每个领导者时时刻刻思考。
为什么要学习“教练式管理”？
这个概念不是“空中楼阁”，新航道商学苑就为学员们安排了1对1教练课程。
从课后反馈结果看。
“教练式管理”通过其独特的形式，解决了大部分初级管理者们在工作上积累的一些团队管理难题。
使其醍醐灌顶，茅塞顿开，深度思考的能力更进一阶。
“真正的学习不是你今天学到了什么，而是今天提问了哪些问题。”
管理不是拍脑门决定一件事，也不是用权利去“绑架”团队成员。
但凡耳熟能详的著名管理者，他们给企业和团队成员所带来的不仅有收益，还有成长。
管理者的价值观，受到企业文化的影响,
而又实际反映到了所带出来的团队里，互相作用，相辅相成。
— 未 完 待 续 —