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最近我读了欧成效先生的一篇文章，点出了一个很多人忽略的真相。
拿破仑有句名言：“不想当元帅的士兵，不是好兵。”但问题是，我们谁见过当元帅的士兵呢？
欧成效先生举了个例子，之前南京军区的专业科目表里有一科叫“蛙人科”，是专门训练“水下特种作战”的战士。这些战士要能在水底潜伏很长的时间、泅渡较长距离、执行复杂的作战任务。
假设，你是“蛙人科”里一个热心上进的青年，一心想出人头地。别人训练8小时，你训练10小时甚至更多。最终，你成为了整支队伍中最精锐、最出色的战士。
请问你的前途会怎样？
答案是，你会成为蛙人小队长、中队长、直到大队长，对应职位就是排长、连长、营长。
可是，做到蛙人大队长之后，你的职业生涯基本上也就到头了。因为南京军区以陆军为主，以炮兵和机械化步兵为主。所以一般晋升师长、军长，通常只会在这两个兵种中产生。蛙人大队长要想当上师长，那得有特殊的机缘了。
所以你看，最优秀的士兵，并不一定可以当元帅。
这个真相，和我们的传统世界观不太一样。
传统的世界观，和游戏很像，以为人生就是一个“打怪升级”的路线。
比如你最初的时候，经验值是50点。升到1万点时，可以给你个科长干干；生到10万点时，可以给你个处长干干；升到100万点时，可以给你个局长干干。在社会分工还没有那么细致的时候，这个理解也没有大错。
但是在现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力，可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道，而你还看不见它——再努力也很难上升一步。
也就是说，在不同的阶段，你需要不同的才能。一个人的职业生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一个阶段，你都要脱胎换骨，适应完全不同的生态环境。别人过一生，你可能是过好几生。
管理学上有个著名的“彼得原理”，说的是在一个组织中，每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。这个原理的逻辑推理很简单：员工做得好，经过一段时间就会得到晋升；而最终晋升到的那个层级，他不能完全胜任，他的表现也不再突出，他就会停留在这个岗位上。
这个现象背后其实还有另外一个原因，虽然管理的 “道” 是相通的，但在每个管理层级上，所要采取的 “术”差别很大。
管理者晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，但是晋升之后，让他马上换一套做法，改变自己此前的习惯，是非常困难的。
李笑来老师在他的订阅专栏《通向财富自由之路》中，推荐过《领导梯队》一书。这本书的作者是拉姆·查兰，他是通用电气集团CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师，甚至有人说他是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点，是把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展，分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。就被称为“领导梯队模型”。
听起来很复杂，实际上可以简化为“三级跳”，一个人在层级上升时候的三次能力变换。
第一级，从管理自我到到他人。
在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要你是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。
这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。据我观察，很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？
因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的。”他没法做到发自内心地成就他人。
这个转变，包含了很多方面。比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。
好，就算你成功地做出了这个转变，那下一级难关又在等着你——是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。
管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。
眼光放开，是指两个维度的放开。
第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。
远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。
第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。
和谁协作，拉谁入伙？在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？树什么敌人，交什么朋友？释放什么样的信息？等等等等。
在你有了这样的战略思维之后，第三级台阶又来了，同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。
组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。
做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么呢？负面效果，能不能控制得住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？两方面的意见都有道理，该怎么表态，才能让各个方面都口服心服？
决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。
这就是“领导梯队模型”的三级台阶。
我们再回到开头的那句话，一个想当元帅的士兵，就不能只做一个好士兵了。别人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；别人过一辈子，你要过四辈子。否则，在你看来，这就叫怀才不遇；而在外部看，其实你遇到了自己的“玻璃天花板”。