高层视野下的敏捷研发

概要：

抛弃SAFe、LeSS、DAD、Scrum@Scale等复杂的规模化敏捷框架，整合组织级项目管理和Team of Teams的架构法则，提供一个简单、清晰、更加熟悉和更易推行的规模化敏捷研发指导框架，并阐释iSoftBook的解决方案。

目录

一、引言

二、组织级项目管理

2.1、项目、项目集和项目组合

2.2、OPM执行框架

2.3、OPM价值

三、规模化敏捷

3.1、规模的挑战

3.2、敏捷的架构

3.3、敏捷的法则

3.4、敏捷的灰度

四、iSoftBook实践

4.1、父子项目管理机制

4.2、三网融合的知识共享

4.3、赋能运行的结构化看板

4.4、面向研发的即时通信

五、结束语

参考文献

---

一、引言

如何掌控众多项目以实现组织战略？其间当如何实现规模化敏捷？

iSoftBook作为企业级研发平台，又当如何提供一个简单、强大的方案以助力上述问题的解决？

本文站在高层研发管理的视角，提出整合组织级项目管理和Team of Teams架构法则，提供一个简单易行的规模化敏捷研发指导框架，并阐释iSoftBook的解决方案，助力研发组织创建自己的敏捷。

二、组织级项目管理

美国项目管理协会（PMI）定义：组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的战略执行框架[1]。OPM构建了企业级的项目管理体系。

2.1、项目、项目集和项目组合

项目（Project）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的一次性工作。

项目集（Program）：项目集是一组相互关联、依赖且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。

项目组合（Portfolio）：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。

OPM推行泛项目化管理，建立了项目组合、项目集和项目三个版图的项目管理体系。

图1.组织级项目管理三个版图

2.2、OPM执行框架

基于组织战略，项目组合管理通过指导投资决策、选择最佳组合方式、确定资源分配优先顺序、提高投资回报可能性等价值决策管理，确立项目组合，从而打通企业战略到项目间的通道，并推动组织战略实施。

通过依赖分析，项目集管理把项目组合进一步分解为项目集和项目，通过依赖控制、冲突解决、请求变更，风险管控等，实现整体既定收益，而项目管理聚焦具体产品或服务的实现[2]。

图2.组织级项目管理执行框架

2.3、OPM价值

OPM保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联系的整体，推动组织向以项目为主、功能为辅的强矩阵结构转变，在组织层面更大程度地保证项目的成功率。

OPM通过层次化项目管理机制，帮助组织各层级追踪组织的战略愿景、支持愿景的举措以及可交付成果，支撑高层视野下的多项目管理。

三、规模化敏捷

项目组合、项目集和项目构成一个垂直的层级结构，如何打破由此所带来的组织壁垒和深井效应？小型团队通常具备的优秀特质，如敏捷、高效、互信、凝聚力高、适应性强等，如何拓展到组织级项目管理（OPM）？

3.1、规模的挑战

构筑和维系一个规模化的敏捷团队，难度比想象的高。纵使备受推介、适用于小团队的Scrum框架，也仅得到有限的实际应用[3]。面向规模化组织、基于Scrum而形成的规模化敏捷框架SAFe（Scaled Agile Framework）[4]、LeSS（Large Scale Scrum）、S@S（Scrum@Scale）、DAD（Disciplined Agile Delivery）等，增加了更多的管理复杂度和导入难度，实际应用则更少。

团队扩大规模优势的同时，如何保持敏捷和效率成为一个巨大的挑战。

图3. SAFe复杂的全景图

3.2、敏捷的架构

美国陆军四星上将、特种作战司令官McChrystal历经阿富汗战火洗礼，提出了打造规模化敏捷团队的新架构和新思路[5]：Team of Teams。

图4.VUCU时代的组织架构变革

VUCA时代，组织需要具备快速反应和适应能力，必须打破层级架构，加强团队间的关系和联系，各团队之间的关系优化成类似团队内部成员之间的关系，从而形成由小团队构成的大团队，即Team of Teams架构。

据此，针对组织级项目管理（OPM）横向联系的薄弱点，可在项目、项目集、项目组合团队间建立纵横交错的连接通道，构建其间的Team of Teams架构，面对打击或机遇，快速涌现、重构和自治，从而提升组织级项目管理的韧性和敏捷性。

3.3、敏捷的法则

如何打造组织级项目管理的Team of Teams架构并真正实现规模化敏捷呢？

推行Scrum、SAFe、LeSS、DAD等的敏捷实践，仅能谓之“Doing Agile”，需要真正实现的其实应是“Being Agile”[6]，即践行《敏捷宣言》倡导的4个价值观和12条原则[7]，培养敏捷思维和精神，达到无招胜有招之境界。

图5. Doing Agile 对 Being Agile

基于敏捷的价值观、原则[7]和McChrystal的Team of Teams架构法则[5]，提出6条更具建设性的敏捷法则，助力规模化敏捷团队的建设。

（1）促进信息共享，平衡信息的保密与开放，培养成员的系统化理解与整体思维。

（2）推进员工赋能，遵循“双眼紧盯，双手放开”（Eyes on, Hands off）的策略，实现规则约束下的自主决策和行动。

（3）强化团队横向联系，推行借调、联络员、社区等机制，增进团队互信，建立共同目标。

（4）聚焦价值和价值流，消除研发浪费，限制工作项数量，维持稳定的开发速度。

（5）构建完善的工具平台，促进团队协作共享，提升工作自动化运行。

（6）践行园丁式的领导，制定明晰的组织规则，培养优秀的团队成员，维系积极的组织氛围。

3.4、敏捷的灰度

敏捷方法的目的是应对错综复杂的局势，但局势总非完全错综复杂。敏捷方法的基石是人性的Y理论假设[8]，但人性却是错综复杂。故不存在完全、纯粹、标准的敏捷方法。组织应当根据情境、时间、条件等因素选择合适的策略与手段，在刚性的科学管理与弹性的敏捷管理之间寻求协调和妥协，并最终创造自己的敏捷。

四、iSoftBook实践

iSoftBook是一款基于Git的企业级研发云平台，其V1.2.0版实现了父子项目管理，并结合平台的独特功能组件，助力企业实现组织级项目管理、并创造个性化的敏捷方案。

4.1、父子项目管理机制

iSoftBook提供父子项目和项目集管理机制，统一实现项目、项目集和项目组合管理，并提供特定的权限控制规则，实现父项目、子项目间的信息共享、控制与协同工作。

图6. iSoftBook父子项目管理架构与共享控制体系

iSoftBook的父子项目的团队与组织部门架构，构成纵横交叉的二维组织架构体系，支撑以项目为主、部门为辅的矩阵式组织结构。并支持设立项目管理办公室(Project Management Office), 实现组织级项目管理的强矩阵结构。

图7.iSoftBook父子项目管理实现示例

4.2、三网融合的知识共享

iSoftBook借鉴Wiki技术思想，实现知识地图导航系统，整合HTML文件、API接口文件、Word文件、代码文件、图片文件、项目任务和代码提交数据，构建类似Wikipedia的企业级知识库系统。并基于关注机制、访问控制和全文检索，打造面向个人、面向项目和面向组织的三网融合的知识网络，助力知识的共享、导航和发现。

图8.iSoftBook三网融合的知识共享体系

4.3、赋能运行的结构化看板

变革基于线性流程和拉动机制的David J. Anderson精益看板[9]，iSoftBook设计了一套具有层级结构、聚焦时间的可视化看板方法体系[10]。iSoftBook看板实现了大粒度任务层级分解和多任务的结构化组织，支持管理者对不同抽象层级的任务实施差异化管理，具体包括“严格管理”、“高层管理”、“开放管理”、“评审管理”、“自主管理”等管理模式，从而在团队管理与员工赋能之间进行灵活平衡，实行自顶向下和自底向上的融合管理，实现项目可视化敏捷管控。

图9.iSoftBook结构化看板

图10.iSoftBook看板仪表盘度

4.4、面向研发的即时通信

iSoftBook提供专属研发的即时通信平台，自动建立研发部门群、项目群和研发好友，并能直接发送组织和项目相关的文档、代码、任务、提交等各类研发信息，并自动接受平台的访问控制规则约束。iSoftBook即时通信平台为研发团队加强横向联系、突破“深井”式架构提供了一个实时、自由和简洁的机制。

图11.iSoftBook即时通信发送各类研发信息

五、结束语

抛弃概念复杂、难以实施的SAFe、LeSS、DAD、Scrum@Scale等规模化敏捷框架，本文站在高层研发管理的视角，旨在探讨一个简单、清晰、更加熟悉和更易推行的规模化敏捷管理框架。

本文提出采用具有广泛基础、更为成熟的PMI组织级项目管理框架，通过项目组合、项目集和项目管理三个版图，实行规模化项目管理。并基于Being Agile的精神，融合McChrystal的Team of Teams架构法则，打破组织级项目管理的深井式架构，增进信息共享和员工赋能，并最终创造和涌现适合于自己、具有灰度的规模化敏捷方案。

最后，本文阐释了iSoftBook平台助力实现组织级项目管理、并创造个性化敏捷方案的解决之道，包括独特的父子项目管理机制、三网合一的知识共享体系、赋能运行的结构化看板、面向研发的即时通信等。

参考文献

[1]Project Management Institute. The Standard for Organizational Project Management . Project Management Institute ,2018.

[2]Project Management Institute.组织级项目管理实践指南. :中国电力出版社. 2015年04月.

[3] Gergely Orosz.How Big Tech Runs Tech Projects and the Curious Absence of Scrum. https://blog.pragmaticengineer.com/project-management-at-big-tech/,2021.

[4]Richard Knaster,Dean Leffingwell. SAFe 5.0 Distilled: Achieving Business Agility with the Scaled Agile Framework. Addison-Wesley Professional PTG,2021.

[5]McChrystal, Stanley A., Tantum Collins, David Silverman, and Chris Fussell. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Portfolio / Penguin, 2015.

[6] Michael K Sahota. Doing Agile vs. Being Agile. https://shift314.com/doing-agile-vs-being-agile/,2016.

[7]Fowler M, Highsmith J. The agile manifesto[J]. Software Development, 2001, 9(8): 28-35.

[8]Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise, Annotated Edition. McGraw Hill,2006.

[9]David J. Anderson.看板方法:科技企业渐进变革成功之道.华中科技大学出版社, 2014.

[10]iSoftBook. 取消周报，拥抱新看板. https://www.isoftbook.com/kanban.html, 2021.