绩效训练营3.2—洪梅

第二课OKR的战略指标对标

一、战略层次分解的技巧

战略分解DOKRI工具

战略分解DOKRI工具

DOKRKR模型的特点

•充分沟通，确保共识。每项行动的确定与分解必须经过行动考核人与被考核人面对面的充分沟通，确保双方对行动和目标的准确理解及资源的保障落实；

•分解落实，共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约-承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人与行动被考核人的共同承诺；

•沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考核人要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎调整合约的内容。（至少每季度沟通一次）

•指标可视，结果衡量。国内在OKR实施的过程中，往往老板难以理解不和考核挂钩，如果挂钩则员工难以理解。所以，在实际操作中，提出高标准要求后，只要达到老板预期，则就可以进行激励，这种激励往往具有承诺性、即时性和有效性

公司年度经营管理目标DKRKR格式示例

实战案例解析：

某是个HR经理，在一家电商公司工作了有三年，擅长的部分是OKR，最近因为企业外部环境发生了深刻变化，导致企业变得艰难，于是，目前公司想要通过以往的电商模式转型为电商服务模式。电商服务模式是以往企业都没有能够借鉴的模式，所以，企业的老板希望李某能够设计一套适合转型后的团队的绩效系统，能够为企业的转型更加顺利。在通过与行业专家进行交流后，行业专家推荐李某采用OKR的模式，李某在了解了OKR的模式后，觉得这个模式不错。如果你是张经理，你又如何根据企业的要求设计出适合企业的绩效系统，请写出绩效步骤

二、部门和个人OKR的对标技巧

部门级分解与承诺示意图

设定OKR技巧—六脉神箭

三、设置部门和个人注意事项

1、设置多个目标但没有给目标设定优先级。

解决方案：给目标确定优先级顺序

2、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

确定O和KR的时候，一定要公开，让大家知道你在做什么

3、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标

解决方案：设计好表格，一定要知道结果和所需的资源

4、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情

解决方案：与上级讨论，一定要确定好上一层级的目标

5、目标太难以达成，容易放弃

解决方案：目标的设置一定要有一定挑战，但也需要能达成

实战案例解析作业题：

张某是个资深的绩效经理，他通过猎头跳槽到了一家大约有200人的新三板公司任绩效总监，跳槽后接到第一个任务就是将该公司的绩效进行重新设计和导入，而导入的方式就是目前市面上最流程的OKR模式。经过深入了解后，目前公司背景如下：公司有六大中心，分别为市场中心，生产中心，采购中心，财务中心，研发中心和人力行政中心。目前公司一直在实施KPI有两年，目前运作得还算可以，但研发中心六十多人对KPI的方式不太认可，因为产品研发出现的变化太快，所以，月初定的目标月中就改了。所以，研发的绩效一直都不见效果，深深拖了企业的后腿。公司一直为此深感头痛。如果你是张经理，你要导入研发的OKR绩效系统，你的思路是如何设计？

先调研了解公司级DOKRI,再根据公司级针对研发环节明确研发部门的DORI，再分解到个人，过程要注意目标的挑战性，关键结果的可衡量性，并需充分沟通，公开透明，达成目标一致方向一致。