知识管理主要是指在正确的时间将正确的知识传递给正确的人,它能帮助成员了解知识存在的地点和形式,建立跨越组织职能的流程,并确保各项计划被组织成员接受和支持,与企业战略紧密相连,知识管理包括新知识的创造,也可能只关注知识的共享、存储和完善。要了解更全面的讨论和定义。知识管理流程主要包括知识发现、知识组织与评估、知识共享、知识再利用、知识创造、知识获取。
知识一旦被创造出来,就存在于组织内部,在知识被重新使用或者共享之前,必须对其进行适当的识别和分类。知识分为显性知识、隐性知识、嵌入式知识。
知识组织和评估似乎是一项昂贵的工作,特别是因为投入回报是间接的。换句话说,对知识资产进行细致的分类和组织几乎没有什么明显的好处,但是它是知识管理和再利用过程中的一个重要步骤。正如在关于知识检测的小节中所讨论的,组织可以建立促进知识检测和组织的系统,但这取决于知识产生的环境和可能的接受者。
知识管理从根本上讲就是在适当的时间向适当的人提供适当的知识或适当的知识来源(包括人)。因此,知识共享也许是这一进程中最重要的一个方面,因为绝大多数知识管理计划都依赖于它。知识共享可以分为推式共享和拉式共享。后者是指知识工作者主动寻找知识来源(如图书馆搜索、寻找专家、与同事合作等),而知识推送是指将知识"推送"给用户(如通讯、未经请求的出版物等)。知识共享取决于知识工作者寻求和/或接受这些知识来源的习惯和意愿。因此,必须建立正确的文化、激励机制等。
首先,概述知识再利用过程,以及一些有用的定义。Markus(2001年)确定了知识再利用的三种作用:
这三种作用可能涉及不同的人,也可能都由同一个人完成,例如,一个人访问组织不同部门某人的文档化(显性)研究,那么知识再利用就需要生产者创建文档,由其他人准备文件,以便人们理解和检索,知识消费者检索和使用。换句话说,这些角色由两三个人担任,这个过程包括显性知识获取和在整个组织内共享。在另一种情况下,有人可能希望以后使用自己的文档这一过程只需要一个人同时扮演这三个角色,其唯一的功能就是以一种允许以后再检索的方式获取知识。
创造新知识的能力往往是组织竞争优势的核心。因为它与创新管理有边界和重叠(Wellman,2009),有时这个问题没有被当作知识管理的一部分。由于我选择了一个更宽泛的知识管理定义,所以我把它视为这一过程的一部分,我将提到一些与创新有关的理论(尽管是表面上的)。
根据Nonaka的SECI模型,知识创造是指随着用户的实践、交互和学习,不同类型知识的不断转移、组合和转换。Cook和Brown(1999)区分了知识和认知,并认为知识创造是两者相互作用的产物。知识的拥有和知识的行为之间的条件转变是通过实践、行动和互动产生的东西,是创造新知识的动力。此外,为了使这种相互作用最富有成效,在创造力和创新很重要的领域支持非结构化的工作环境是很重要的。
知识共享和知识创造是相辅相成的。因为不同类型的知识是共享和转换,知识是通过实践、协作、互动和教育创造出来的。除此之外,知识创造还得到相关信息和数据的支持,这些信息和数据可以改善决策,并成为创造新知识的基石。
知识获取是指企业可以尝试从外部获得的知识。来源包括供应商、竞争对手、合作伙伴/联盟、客户和外部专家,以及实践社区,外部知识来源很重要,所以人们应该从整体上看待价值链(Gamble & Blackwell 2001)。知识获取远远超出了知识管理的范围。因此,详细说明如何管理外部关系超出了本专题的范围。由于知识管理与企业战略有着千丝万缕的联系,概述本组织可用的各种选择将有助于理解知识管理的全部潜在作用。
客户
客户知识有不同的形式。Gerbert等人(2002)确定了三种不同的类型:
这三个类别适用于实际的知识获取、数据和信息,这些数据和信息可以被处理并用于创造知识(Zanjani,2008);例如,分析有关购买习惯的数据,可以改善营销或设计决策。因此,知识共享很重要,尽管根据业务领域的不同,它可能采取许多不同的形式。知识管理对于B2B关系尤其重要,在这种关系中,购买者通常更突出(即购买许多产品或购买昂贵的产品),并且产品更有可能根据客户的需要进行定制。这通常应该与更详细的沟通和反馈建立更密切的关系,在讨论修改和改进时,客户作为合作伙伴参与进来(Gerbert等人,2002年)。一些可能的知识管理计划包括:
客户知识的有效获取取决于客户关系管理。在这种情况下,信息技术既可以作为收集反馈的手段,也可以用来加强伙伴之间的交流与合作(知识共享的原则在这里适用于具体关系的范围内)。它还可以作为一种收集有关销售、趋势、反馈等数据和信息的方式,用于在组织内创造新知识。
供应商
Chan(2009)根据Gerbert等人(2002)概述的关于客户知识的概念,对供应商知识进行了分类。这些是:
知识管理计划和信息技术的作用与客户部分的计划和作用类似,组织现在扮演的是客户的角色。在这种情况下,知识的获取还包括数据和信息,这些数据和信息可以被处理并作为新知识创造的组成部分。Gamble和Blackwell(2001)提到了可持续的、富有成效的、长期关系的关键因素,其中包括兼容的目标、文化一致性和领导承诺。
竞争对手
这一点值得一提,它相当于是知识管理的一个相当直接的方面。它简单地包括收集、组织和展示公司已经获得的数据、信息和知识,以一种人们可以搜索、检索和分析它的方式展示。其中一些内容属于信息管理的范围,但在这里,特别是利用这些内容创造更好的决策和新知识的过程才是我们感兴趣的。在这种情况下,信息技术系统是非常有用的,因为资料来源基本上是显性的,需要经常更新和操作。在这里,数据挖掘和分析、具有适当搜索功能的文件管理系统和专家系统最为相关。
合作伙伴/联盟
旨在增加知识的联盟是一种宝贵的潜在资源。这些联盟必须得到适当的管理,成功的关键因素包括培养信任、向伙伴学习,以及有效管理与双方相关的知识创造。人员交流、共同项目和其他形式的定期互动、技术共享等可以促进知识转移Gamble & Blackwell,2001)。非正式的交流、合作和社会化,对于获得有价值的隐性知识和将实践社区扩展到企业边界之外是至关重要的。Chan(2009)再次围绕Gerbert等人(2002)的工作制定了一套知识类型:
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