“宝洁是工业时代’大生产+大零售+大 渠道+大品牌+大物流’的产物。它用最高的效率配置了社会资源，最大限度地造福了社会。也正是大工业模式，决定了宝洁全国性渠道、全国性广告投放、接触全国消费者的做法。”
这个评价还是非常经典和到位的。 在传统的零售时代，规模优势、大批量生产、打大众而不是小众的做法是最好的，宝洁也是这种方法的最杰出代表。
其实宝洁这些年处在动荡期的最重要的原因，也正是因为它之前最大的优势开始失灵了。也就是品牌营销和销售渠道开始失灵了。换句话说，宝洁以及和它类似的大型快消公司的挣扎最终可以归结为三个原因：
1.它们以往的营销策略，也就是触达消费者的方式开始瓦解了 ；
2.它们以往拥有的品牌优势，开始逐渐消失了；
3.这最终导致了宝洁这样的公司赖以生存的销售渠道网络开始崩溃。
看看这三件事都是怎么发生的。
触达消费者方式的变化
其实很多人没意识到，在互联网和电商时代来临之前，像沃尔玛、家乐福这种大型超市，以及屈臣氏这种专门店，除了是零售商以外，还扮演了一种“帮你开阔眼界”的角色。
很多消费者去这些地方不仅是买东西，还可以看看“又出了什么新的好货”。有些人会让自己尝尝鲜，换不同的产品用一用，快速消费品的 购买决策，一般都比较随意和感性。这个时候，产品在货架上的摆放位置、包装颜色、有没有优惠促销等等都是很重要的决定因素。这也是宝洁这样的公司最擅长的东西。
然而到了电商时代，消费者触达产品的方式一下子变多了。一个电商网站的货架理论上是无穷的，所以，以往大型快消公司的那套打法一下就不灵了。
另外，电视作为以往品牌营销的主要渠道，它的影响力也慢慢在下降。各种电商平台、小众的购物App、微信上的微商， 还有各大视频网站娱乐节目等等——品牌可以做广告的地方越来越分散。作为大公司，以往顾好电视这个主要渠道，辅以一些杂志、平面等等地方就可以了；而现在，消费者会面对无数个屏幕、无数个入口。
所以大公司那种高举高打的营销方式 也不奏效了，它们再也不能像以前那样， 靠把住电视这个大入口就能触达全国乃至 全世界的消费者了。
《第四 次零售革命即将来临》，里面是这么 分析的：
“消费未来变化的其中一个趋势是场景多元化。指的是消费场景会越来越分散，企业和消费者的接触点将不再局限于在商场或者网站上面，而是无处不在。比如未来家里的智能冰箱可以自动识别鸡蛋、牛奶还剩多少，然后自动下单；大家可以对着电视剧中喜欢的服装搭配随手拍照，自动识别来源并实现购买；还能和虚拟助手聊天，让它帮自己给朋友买个生日礼物等等。未来我们会走到’1到正无限’的时代，也就是一个 人会面对无数多的屏、无数多的场景、无数多的入口。
今天的流量中心会变得不重要，真正重要的是以客户为中心。 对于零售来说，未来一定是无界的一无处不在、无时不在。当购物的入口变 得极为分散、多变时，固守单一平台的零售商会非常脆弱。”
这段话描述的恰恰就是在新的时代，宝洁 这样的大公司面临的第一个问题，触达消费者方式的变化。
品牌优势的瓦解
1988年的时候，宝洁最先是以海飞丝洗发水作为进入中国市场的敲门砖的。当时一瓶300毫升的海飞丝洗发水定价是19元，而那会儿一名普通工人的月薪也就是100块钱左右。
到了20世纪90年代，宝洁旗下的飘柔、 玉兰油、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等等 品牌开始进入中国。那个时候，你经常可以在电视上看到宝洁各种产品的广告轮番播出。当时中国消费者可以选择的产品品牌很少，光是“国外的”这个标签就已经很有面子了。
但是到了互联网和智能手机的时代，剧烈的消费升级的大趋势，让全世界，尤其是 中国人对宝洁旗下的各种大众品牌开始越来越不感冒。
现在，你可以在各种电商平台和App上找 到各种小众品牌的推荐和购买渠道，可以在出国旅游或者出差的时候，随意买到又便宜质量又高的外国货。哪怕不出国，各种海淘网站、代购的朋友等等，都可以给你提供更有趣的商品选择；即使是一个偏远县城的年轻妈妈，也能够通过微博、微信、各种妈妈社区来了解各种母婴品牌， 并且通过各种渠道下单。而对于这些人来说，飘柔、潘婷、舒肤佳曾经代表的那种高级、体面和新潮，早就不复存在了。
但是对于宝洁来说，转型确实也很艰难。
主要原因就是，作为一家年收入六七百亿美金的公司，把品牌做得过于小众过于垂直是没有太大意义的。宝洁的重点从来都是大众市场，也只能是大众市场，比如，一亿美金的收入，对于一个小品牌来说可能梦寐以求，但是对于宝洁这样的大家伙来讲，基本就是不及格，是要被砍掉的品牌。
实际上从2014年开始，重回宝洁CEO职 位的雷富礼(A.G. Lafley),就宣布在两年之内把宝洁旗下的200个品牌缩减到 100个左右。其中被淘汰的主要就是过去 三年销售增长率低于3%,年销售额低于1亿美金的非核心品牌。甚至还有宠物食品品牌爱慕斯(Lams)这样年销售额在10 亿美金量级的。这样，宝洁才可以集中力量去打造和营销那些贡献了大部分利润的核心品牌。
这就是宝洁在品牌方面遇到的困境。
销售渠道网络的崩溃
那么最终，在营销和品牌的双重变革之下，宝洁赖以生存，也最值得炫耀的销售渠道网络，也开始出问题了。
对于宝洁这样的大公司，像毛细血管一样遍布全球的销售网络，就是它们的命脉。最多的时候，宝洁有超过300个经销商，这些分了一级二级 三级、金牌银牌铜牌的经销商，覆盖了从 一线城市的大型商超，到四、五线城市的 街边小卖部。它们也是宝洁触达每个人的最重要的法宝。
但是，当这些大公司的营销优势被削弱、品牌优势也被削弱了的时候，一些现象就开始出现了：
比如，人们越来越多地在线上开始购物， 线下的实体零售越来越冷清了。宝洁这样的大公司不得不开始重视电商的业务。而且，由于电商越来越强势，大公司对它们 的定位已经不是多一个销售渠道了，而是一个创新和品牌营销的大平台。
比如，以往大公司的打法是，从研发到铺货，可能要两三年的周期才进入中国。而现在，快消大企业已经和电商平台一起做 新品上市策略、市场推广和执行方案了， 一个新品一两周之内就能触达消费者。比如在201 7年4月，宝洁在聚划算平台上一口气发布了 17款新产品，更不要说调动重点资源参加“双十一”、“6 • 18”这种 电商节日了。
但显而易见，大公司的电商业务和传统渠道的业务，一定是对立的。线上吃掉了很 多线下的生意，这让很多经销商都非常不满。
耐克主推一个叫DTC的业务，全称是"Direct-To-Consumer",也就是“直接面对消费者”。里面包括常见的耐克线下直营店，还有耐克自己的电商等等。但这也是耐克犹豫很久，下了很大的决心才开始做的，因为DTC实际上也触犯了耐克大大小小经销商的利益。
另外，由于宝洁旗下各个品牌的光环逐渐地褪去，很多本土品牌也开始涌现，不断挑战宝洁的地位。
比如，过去十几年里，不管是立白、纳爱斯、蓝月亮这种已经比较大的国产品牌， 还是韩束、相宜本草这种后起之秀，都在全国市场里，尤其是三四线城市，给宝洁这种外国大企业带来了很大的冲击。对于本土品牌来说，他们在地方更能下沉、和经销商的关系也更好。
更重要的是，本来宝洁这种强势的外国品牌，对经销商的要求都是独家代理，也就是一旦你代言了汰渍洗衣粉，就不能代言其他竞争性的产品，比如立白了。这在宝洁之前强势的时候还可以做到，但随着本土品牌实力越来越强，外国大品牌产品利润越来越薄，比较“野路子”的本土经销商也开始挑战这些规则底线，开始代理不同的品牌。而宝洁和联合利华们也只能睁一眼闭一眼。
最终，所有这些因素叠加起来，让宝洁的 整体业绩进入到了一个低谷。在这个由盛 转衰的故事里，我们看到了过去十几年零 售业的一系列变化：消费者越来越分散、 传统销售渠道开始失灵、电商和海淘崛 起、消费者的口味和观念也逐渐在升级。 在这整个过程里，自然有新的赢家和输 家，而对于宝洁这样的公司，到底如何应 对、怎样走出困境，不管成败，也都将成 为商业史里面的一个经典案例。