拒绝做救火队长

手持盾牌，打倒众人，拯救世界，这是队长的正确打开方式。

而工作上井井有条，按部就班，一切正常推进，这也是优秀员工与优秀领导的特征。

不过，很遗憾的是，新的一周开始，周一的计划也很清晰，主要搞定一件事。可是还没干开始多久就电话响起，咨询其他任务怎么做，耐心解答完毕。

理一理思绪继续开始，然后又有人在群里反馈功能有缺陷，缺少产品。于是有紧急启动应对措施，检查复核再维护。

这回可以收收心了吧，不能，又有人找我问需求逻辑，我们又讨论了半个小时，发现了一些隐藏的逻辑，都很满足又收获。但是回头想想，我今天的那项任务呢。

接下来，咨询业务配置的，预约讨论时间的，打电话问怎么维护的，各种临时临时事情一个接一个，计划外的打乱了计划内的首要任务，因为找不到连续完整时间，而是一次次被切割被打断。

挣扎了两三个小时，发现还是毫无进展。

计划没有变化快，我不信，计划外的事为什么会发生，我能预防么，也不能。

总结下来，做了一天的救火队，一丁点时间用在计划内。

告别救火，首要是拒绝，不能什么都接，要安排别人时间，而不是被安排。

告别救火，要规范工作流程和细则，可能的问题提前有预案有应对，消灭在摇篮里。

告别救火，要懂得取舍，不可能让每个人满意，要合理利用时间，借助他人之力做为帮助，共性问题是否可以做个备忘录给大家。

告别救火，关键在于摆平心态，救火不可怕，自身定位未必是告别救火，救火是一种常态，也可能是工作一个部分，解决认知差异，解决沟通信息差异。

工作的四项内容：业务工作，需求管理，计划工作和突发性计划外工作。计划外工作是对KPI关联最弱的，但是也是最耗费时间的工作，平衡四类工作的关键不一定是计划管理与流程管理，而是走进用户，考虑到用户差异和认知不同，制定计划时兼听则明，考虑问题多个视角，往前走也要时常回头看，引导大家做复盘做总结。

所以，做个救火队长也是一个锻炼，在于怎么救火，如何引导大家防火和自主灭火。