导读：
1、基层管理者的责任
2、基层管理者常见问题
3、如何做好基层管理者
01
基层管理者的责任
国内组织的结构大都是金字塔型或者树根型的，基层管理者往往处在从下往上的第二层，按部队中的说法，属于兵头将尾。如果用球队来比喻团队的话，那基层管理者的角色就是队长，在运动场上，不但要指挥队友共同进攻和防守，自己还得身先士卒，冲锋陷阵。他们是企业发展的基础，是企业管理者的摇篮，是企业的后备干部营。大部分管理者都是从基层管理者起步的。
作为兵头，基层管理者往往具备出色的业绩，是团队业绩的主要贡献者，一般基层管理者是靠专业的技术或精湛的业务来获得上级领导的青睐。基层管理者往往具备较强的自我管理能力，通过良好的自我管理实现个人能力的提升，获得更好的个人业绩。
作为将尾，基层管理者往往具备一定的管理能力，可以将公司交给的任务分发给员工，同时组织下属员工按时保质保量完成组织交给的任务。
作为管理者，需要具备“计划、组织、协调、控制”的能力。计划能力是指将公司下发的任务和目标分解为可落地执行的计划，计划中就包括开始时间、结束时间、资源（下属成员）、开始条件、完成标志。组织能力就是开展组织工作的能力，一般指组织本团队成员完成任务的能力。协调能力包括向上协调、平级协调和向下协调三个方面，向上协调就是向上级领导申请更多资源，以便完成交办的任务。平级协调指有些工作需要协调同级部门协助一起完成，向下协调就是通过与下属沟通明确任务，下达任务的过程。控制是指为保证计划顺利进行，需要干预计划执行过程，主要指通过过程控制，确保结果的正确输出。
基层管理者还有一项重要的工作就是为组织培养人才，通过培训将自己的能力或其他优秀员工的能力传递给团队。
02
基层管理者常见问题
基层管理者常见的最大问题是思维的转变。尤其是刚晋升的基层管理者，由“自我管理”变成“管理他人”，这个转变还是很大的，很多人开始不适应。毕竟管理自己相对来说是可控的，自己想努力学习，加班工作，都是自己说了就算。但是管理他人就不同了，虽然是一个团队，也比较熟悉，但是毕竟是不同个体，每个下属成员都有自己的想法，都有自己的打算，不是管理者说了就一定听的，需要沟通协调。管理就是“由我做”变成“我们做”，“我想做”变成“我们想做”。
作为兵头时，自己能力很强，工作起来游刃有余，成就感很高。但是在管理方面，容易受挫，给下属员工布置任务，由于下属员工能力不强，导致任务延期，不能按时完成，团队拿不到预期的结果。这时很多管理者容易管不住自己，宁愿自己亲自上阵解决问题，也不愿辅导下属去提升能力。他们觉得这是证明自己比下属员工强的机会，也很容易获得成就感。“你看，我能力强吧，你解决不了的，我一会就解决了”。其实这是最基层管理者最容易犯的毛病，还没把自己看做管理者，还处在想表现自己个人能力的阶段。其实既然升职作为管理者，就说明个人能力没问题。管理的本质是通过别人拿结果。
第二个问题是不懂时间管理。在“自我管理”阶段，管好自己就行了，时间都是自己的，自己说了算。做了管理者以后，很多时间已经不是自己完全决定的了，员工遇到问题会来找你帮助解决，部门会找你开会，平级部门可能找你协调工作。如果不懂得时间管理，而是每次都处理紧急的事，谁找你就处理谁的事，那管理者能耐再大，也会忙死，还不出成果。管理者的时间不是自己的，管理者的时间永远是不够用的，所以需要时间管理技能。
第三是管理能力不足的问题。很多基层管理者是因为业务能力强或技术能力强，业绩突出被提拔为基层管理者，在晋升前，有的也没有进行管理能力的培训，造成管理能力严重不足。在做管理者之前，只需要做好自己业务就好了，最多带个徒弟，一个人做两个人的活一个人做都没问题。但是晋升管理者以后，要面对的问题就多了，要能制定切实可行的计划，要帮助员工做职业规划，了解员工工作情况，甚至生活情况，帮助员工解决各类问题，满足员工各类需求，激发员工工作热情。作为管理者，我们的任务是通过团队拿结果，不是通过个人拿结果。要懂人性，识人心，了解满足员工的各种需求，不断激励员工，驱动团队完成上级交给的任务和目标。
当然，基层管理者还很多问题，如不懂得如何表扬和批评下属啊，不知道如何与以前同事如何相处？不知道如何安排老员工工作？不知道如何处理不服管理的下属等。问题千千万，很多都是观念的问题，解决了思维的问题，很多问题就会迎刃而解。
03
如何做好基层管理者
基层管理者既是管理者，也是执行者，确实比较辛苦，不但要完成自己的任务，还要协助团队其他成员完成任务。既然是管理者，就要为团队负责，而且团队的业绩就是管理者的业绩，团队的成功就是管理者的成功。
要做好基层管理者，首先要改变的就是思维模式，由自我管理转变为管理他人，通过别人拿成果。当你是员工的时候，你管理好自己就行了，通过个人努力，出色完成自己的任务，拿到自己想要的结果，我们就是成功的，就是优秀的员工。但是，当你晋升为管理者，你需要从管好自己到管理好他人。对你而言，团队的成功，才是真正的成功，个人能力已经不是你的评价标准，团队能力才是你的评价标准。
很多基层管理者认为管理就是将上级交给的任务和目标拆解一下，分发给团队成员就行了，每个人做好自己的工作，团队业绩自然就好了。但是这都是理想状态，一个团队人员能力参差不齐，性格脾气不同，各有各的优缺点。如果都是理想状态的员工，就不需要这么多基层管理者了。基层管理者除了完成自己的任务，还有一个最重要的任务就是培养团队成员，提高团队成员能力。很多基层管理者个人能力很强，不管业务还是技术都是高手，之所以提拔这些人成为管理者，就是希望这些高手能将自己的能力拆解为可复制的能力，复制给普通员工，提升整体员工的能力。
所以一名真正合格的管理者，他会把员工和团队的成功，当成自己的成功。他的成就感是来自于团队取得了多大的业绩，他为员工提供了多大的成长机会。
其次，要做好基层管理者要懂得时间管理。作为员工，我们遵守公司规章制度，每天按时上下班，按时完成工作安排就可以了，做得好，可以评为优秀员工；但是当你变成了管理者，你的时间就不都是自己说了算了。你每天要和员工沟通任务安排情况，任务完成情况，要和上级沟通，申请资源，汇报工作情况进展，还要被动参与一些低效的会议，有时还要充当救火队员处理紧急问题，帮助下属员工解决一些他们重复出错的问题。你的时间会被各种事情切割成碎片化时间？你还有时间去做所谓重要的事情吗？还能获得自己想要的结果吗？
所以作为基层管理者，我们必须要有时间管理的能力。每天都要去想什么事情是最重要的，按照事情的轻重缓急排序，确定优先级，把有限的时间花在最重要的事情上，这是时间管理的精髓。《卓有成效的管理者》提到一个管理者有没有成效，取决于他在最重要的事情上面有没有花足够多的时间。根据时间管理大师的指导和多名成功管理者的经验，一般每天早晨确定一天要做的三件最重要的事，每天能完成这三件事，坚持下来，一定能够取得很好的效果。最好用些辅助工具，比如张丽俊老师的管理工坊中的TDL工具、古典老师做职业规划用的“生命之花”、番茄钟等。
最后，作为基层管理者，我们的目标大部分是沿着管理的路线晋升。这就要求我们提升作为管理者需要具备的技能。
首先是沟通能力，作为管理者需要具备上下左右的沟通能力，向上能和领导沟通，申请资源，汇报工作，向下沟通能传达公司规章制度、企业文化，安排具体工作任务，回收任务完成情况。左右沟通能协调各同级部门一起完成跨部门的任务。据统计一个管理者用在沟通上的时间至少50%以上，良好的人际关系也是成功管理者必备的晋升条件。
其次是培养员工的能力。如果不培养员工，那么基层管理者就会拿不到想要的结果，得不到晋升。员工能力不强，团队能力就不强，就做不出成绩。有的员工工作结果不好是态度问题，需要解决他的思想问题，有的员工是能力问题，需要管理者辅导他，手把手带他，教会他方法。采用“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”方法提升员工能力。只有帮助员工拿到绩效，取得好结果，团队才能取得好结果，管理者才是成功的。
第三是学习能力。作为基层管理者，既要学习管理知识，也要加强自身技术业务知识。做到能“以技服人，以理服人”。员工还是比较佩服那些“技术大拿，业务大咖”的，这些人说话有时比领导还好使。现在知识更新不断加速，没有学习能力，很快就会落后，就会被淘汰，所以要坚持学习，终身学习。
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