大家好，我是薛迅，朋友们都叫我酸奶哥。今天我给大家带来的是错位竞争的案例分析课。
我们大家都知道错位竞争呢是创业的第一法则。因为不管在什么市场里面，不管是什么产品，所有的市场领导者都占有不可比拟的优势，它肯定规模要比你大，它的资源比你多，它的影响力比你强。在这种情况下，如果你正面去跟这个领导者竞争，你是很少胜算的。就好像跟蚂蚁跟大象竞争一样，你都还没有来得及去战斗，就已经被大象给碾压了。
所以我们就要错位，就像善友教授在课里提到的那样。首先因为我们打不过巨头，所以我们去巨头不在的地方。其次我们选择了那个市场，可能是巨头它不屑于做的地方，所以我们才有时间和空间去发展。更加重要的是我们选择的这个市场，它规模要足够大，这样我们才有发展的价值，才有未来的这个愿景。
今天我带来的案例课，主要集中在乳品市场，为什么选这个乳品市场？ 乳品市场在过去20年是中国发展非常快的一个市场，而中国人从基本上不喝奶，到现在每年人均消费乳制品要接近20公斤。在这个期间就涌现了大量的品牌，有非常多的竞争。
另外一个很有意思的事情就是，这个乳品市场它有很多子品类，比如说婴幼儿配方奶粉，比如说常温奶，比如说低温奶。在每一个子品类里面竞争形态又不一样，所以说乳品市场是一个非常好的样本。通过去研究乳品市场，我们可以挖到很多错位竞争的例子，然后把这个经验推广到其他行业去。
我们今天讲这个错位竞争的时候，会提到三种错位竞争。
第一种我们叫产品市场错位，也就是说我们讲的是这个产品的功能、性能，或者是产品销售的区域上面去错位。
第二种错位我们叫用户情感错位。也就是说我们把用户按照他们的情感和态度进行分类，然后在这里面看我怎么样去跟领导者占据不同的位子，去做错位竞争。
第三种叫用户心智错位，也就是在用户的脑子里面找到一个和市场领导者不一样的位子。
它们是一个什么关系？
首先我们一般会看市场错位，在细分市场上找机会，当这个细分市场上找机会很难，竞争很激烈的时候。我们去看消费者可以怎么分，把消费者按照情感来分是不是可以找到错位的机会。当竞争进一步加剧的时候，我们在心智上可以找到机会，所以这三种我们都可以尝试，但是看不同的竞争情形。
产品市场错位竞争
我们先讲产品市场错位，要去理解怎么样在产品市场错位里面找到好的位子，我们可以问自己三个问题。
第一个问题是哪个细分市场我可能有优势，这样你就需要先去界定有哪些细分市场。然后在每个细分市场里面，你跟市场领导者，优势和劣势各自是什么？
第二个问题叫做哪个细分市场有潜力，如果你选了这个细分市场，领导者不在，但是我就需要知道这个细分市场增长速度有多快，以及我对它有一个合理的预测。
第三个问题呢就是增长的障碍是否可以消除， 因为我们选了一个市场了，但是这个市场目前还不大，是什么原因，一定是有一个障碍。我们要找到有创造性的方法去把这个障碍给消除掉。
我们讲第一个案例，关于市场错位竞争，讲的是莫斯利安。莫斯利安是光明乳业旗下的一款酸奶产品。要讲这个案例，我们就要回溯到2009年，2009年的中国乳业市场是一个什么格局。
我们可以看这张图，当时2009年的市场第一名是蒙牛，蒙牛一年的营收是257亿。 第二名是伊利，伊利是243亿，这两家差不多。光明号称是三巨头之一，但实际上只有79亿，远远落后。
什么原因导致的？是因为2000年以前，光明其实还是市场老大，但是当时大家卖的都是低温奶，我们叫低温巴氏奶。2000年开始，伊利和蒙牛就跟一家公司，我们称它为乳品市场背后的军火商，就是利乐，跟它展开合作，利用它的这个先进包装技术就推出了常温奶。
那么常温奶一推出，就克服了低温奶它固有的这个保质期短，运输的这个距离受到冷链的限制，一下子就占领了全国市场， 所以一下就把光明甩开了。
那么光明一直到2007年才开始说，我要发展低温奶的同时也要发展常温奶。但是这个时候的格局已经形成了。那这个时候的光明当然就很着急，它需要去找到一个机会去突破。
那怎么找？我们来看一下，当时如果我们来看市场，产品市场错位的话，有几个不同的产品类别。
第一个呢我们叫UHT，UHT其实就是常温奶。常温奶当时占到整个市场的65%，非常的大，但是它的增速已经变缓了，接近于零。
第二个叫巴氏奶，也就是说我们平时说的低温奶，低温奶占到15%，增速接近30%。第三个叫酸奶，占到19%，增速大概是20%多。最后一个是奶酪及其它乳制品，那就非常小，我们就忽略不计。
那我们要错位竞争，我们就要看在这个不同的细分市场里面，领导者品牌跟光明是一个什么样的状态？先看UHT常温奶，伊利蒙牛遥遥领先。这两家加在一起占到的这个UHT的市场份额占到70%。而光明可能只占到一个个位数，所以这个地方很明显，根据错位竞争的法则，我们不要在这里打。
我们看巴氏奶，巴氏奶群雄割据，因为我们说了巴氏奶是低温奶，它这个保质期短，运输要冷链，所以基本上都是一个乳品厂覆盖一个区域，群雄割据，没有什么特别的优势，光明稍微领先。
第三个是酸奶。酸奶是个新兴品类，没有领导者，而且当时的酸奶也基本上都是低温酸奶。它如果看到这样的一个细分市场的情况，光明应该怎么选择？
回到我们前面问的三个问题。 第一个问题，哪个细分市场可能有优势，答案是巴氏奶和酸奶，也就是低温产品。因为光明是跟世界的这个乳业巨头法国达能最早展开合作的，所以它在做巴氏奶做酸奶上面有技术优势有积累，这个方面它比伊利蒙牛是有优势的。
那第二个问题，这些细分市场里面哪个有潜力？答案是酸奶。为什么？当时的酸奶，中国市场酸奶占到19%，但是欧美市场，这些发达市场酸奶占到80%，所以这是一个未来趋势，而且酸奶口感更好、更丰富，卖的也更贵，非常明显，是一个有潜力的市场。
那第三个问题就来了，增长障碍是否可以消除？它的障碍是什么？它障碍就是它是低温的，保质期短，很难运输，所以完全可以像当年做常温奶那样，把低温酸奶也做成常温酸奶，所以叫低温变常温。
为了帮助大家理解一下，我们用这个可视化的方法，用AB切分法来切分一下。首先第一刀我们把这个乳制品分成两部分，一部分我们叫牛奶，一部分叫酸奶。
那么这两边三大巨头都在做，这第一刀非常容易，那么切了第二刀，第二刀是谁切的？第二刀就是当年伊利蒙牛切的。它们把牛奶分成了低温牛奶跟常温牛奶，然后把光明留在低温牛奶，自己去占据了更大更肥的常温牛奶的市场，就一下子发展得很快。
所以，看到这里其实觉得好像非常明显，对不对？要光明要做的事情其实就是在酸奶这边也以其人之道还治其人之身，也去切一刀，所以切了一刀，就切除了低温酸奶跟常温酸奶，就把低温酸奶留给了伊利蒙牛，把常温酸奶作为自己主力要去打的市场，这样就完成了一个错位竞争。
看到这里大家觉得会很奇怪，看上去很容易，为什么别人没有做？这个就关系到我们讲很多人在这个行业里面工作的时候，他会有个认知遮蔽，他会有一个惯性思维。因为我们中国生产这个工业化的酸奶，是从1987年法国达能进中国开始的，而法国达能在全球是只做低温乳制品的，它不做常温产品，它有一个逻辑链，在整个这个酸奶行业里面是个共识。
就是首先酸奶是有助于消化的，因为里面有活性益生菌，然后这个活性益生菌它只能在低温酸奶中存活。所以你看一旦有了这个逻辑链以后，所有行业里的人都想当然的认为说酸奶就必须是低温的，没有人去跳出来去想。
那光明为什么能跳出来想？是因为光明在渠道上大大落后，它在销售渠道上，因为以前它没有常温奶的产品，所以它大大落后于伊利和蒙牛，这成为他的一个非常大的障碍。它想去突破的时候，它用常温奶产品已经无法突破了，所以就逼着它想办法，结果它就想到了切这一刀，去把酸奶变成常温酸奶，帮助它去拓宽渠道，所以这个是它能够成功地完成产品市场错位竞争的一个原因。
然后到了2009年，光明就推出了这款产品叫长寿村的神奇秘密，莫斯利安，这款产品也很有意思，它也是跟这个乳业战场背后的军火商利乐合作，来推出的一个产品，用了一个包装叫钻石装。
它保质期有四个月，当时市场上的低温酸奶产品平均保质期是21天，所以就大大的有优势。然后这个产品名字很奇怪，叫莫斯利安。是因为光明说我们用的是一个来自保加利亚长寿村，这个村的名字叫莫斯利安，从这个村子里面拿的一个益生菌，所以放到了这个产品里面，就起了这样一个名字。
那这款产品上市以后，这个错位竞争达到一个什么样的效果？根据光明的年报整理的数据，2009年的时候，这个莫斯利安卖1.5个亿，到了2014年莫斯利安卖60个亿，就短短的5-6年的时间翻了40倍。可以看到特别神奇的就是在这五六年的时间里面，莫斯利安或者说光明是独享了常温酸奶这个市场，这就是错位竞争的一个魅力所在，你找到了一个位子，只有你在那发展，静享其利。
但是，大家可能会觉得有点怪，为什么2009年到2011年这个销量都比较低，是因为当时光明对自己还不够自信，它不知道这个常温酸奶能不能成功，所以它一直在华东的几个城市里面试点。直到有了信心以后，才开始在2012年才推向全国。
当然我们可以看到一个宝贵的时间浪费上面也是有点问题的，因为伊利蒙牛它们不是吃素的，所以它们很快也推出了常温酸奶产品。伊利推出了一款安慕希，到了2017年的时候，这款单品卖到129亿人民币，然后，蒙牛推出了纯甄，也达到了80亿。可这个时候的莫斯利安，光明的年报里面没有再提到它的数字，我们认为它应该是比原来销量还下降了，所以他们就不提了，所以这是很可惜的。
那更加令人扼腕叹息的是什么？2017年这一年是一个非凡意义的一年，因为这一年中国市场的酸奶销售额首次超过牛奶，光明是最早去押宝在酸奶上的，但是他猜中了开头，没有猜到结局，非常可惜。
更加可惜的，如果我们看这个三个集团公司的营收的曲线图， 我们看到很明显，虽然光明一开始的时候就落后于第一集团的这个伊利和蒙牛了，但是到了2014年的时候，因为常温酸奶的成功，这个光明还是能够跟上这个速度的。
但是因为失去了常温酸奶的领导地位，2014年到2018年光明就一直徘徊在200亿左右。可是你看伊利蒙牛都已经冲着千亿的这个营收去了，所以跟上第一集团的这个机会稍纵即逝，非常可惜。
我们总结一下，在这个案例里面，光明做对了什么？ 光明做对，很明显它成功错位竞争，它找到了一个有潜力的细分市场，就是常温酸奶。其次它的这个产品创新是成功的。莫斯利安推出以后非常受到消费者的喜欢，符合消费者的需求，所以这两个方面它做得很好。
那光明做错了什么？第一个就是它的定位是比较模糊的，它说自己是长寿村的秘密，很像保健品。如果它老老实实地抓住常温酸奶这个定位在消费者心智中占据住，可能就会更有优势一些。
其次我们讲它浪费了一点时间，它本来的这个劣势是渠道上面的劣势，但是它没有抓住这个窗口期，长达5，6年的窗口期，把这个渠道劣势给弥补好。
其次它产品一直没有补强，莫斯利安长期只有一款单品，一款口味。而安慕希一出来就有好多口味，这个非常符合中国消费者对乳品的一个要求，所以产品也做得不够强，所以这是他做的不够好的地方。
用户情感错位
讲完这个产品市场错位，我们讲第二种错位，叫用户情感错位。就是我们消费者买产品的时候，有时候是看产品的功能、性能，看口味。这个时候我们就是在细分市场里面找机会，就像前面举到的这个莫斯利安的例子。
但有时候，产品的同质化非常严重。 这时候我们消费者选择产品的时候，更多的是看这个产品符不符合我的情感和态度，也就是我们平时会说的这个品牌懂我，或者我喜欢这个牌子我就买了。
所以，这种情况下我们就要去做新的一种错位，叫做用户情感错位。要理解用户情感错位，我们先要去看这个用户的情感，它的分布图是什么样子的。在这里我们要借助一些心理学的理论模型，这个人格维度的理论，然后用两个关键的情感维度来区分所有的人类行为。
这个图的这个横轴的左边，我们叫它是偏向亲和的，追求和谐的，往右边就是非常果敢的、非常独立的。纵轴往上就是追求外向的放纵的这种情感，往下就是内向的控制自我的这种性格，所以这样一来，我们基本上可以把所有的人类的情感和行为分成四个象限，分成四类。用心理学上的这个术语讲叫做一种原型，一种消费者的原型。当然你如果有更多的数据可以分得更细一些，可以分成六类或者八类。
那我们在去做这个情感错位的时候，也可以问自己三个问题。 第一个问题，品牌在哪一个原型是有优势的，那就需要知道说到底有几个原型，在每个原型里面竞争品牌和自己的位置在哪里。第二个问题，这个原型的市场潜力是否足够大，这就需要你挖掘很多的数据，要做市场调研。要知道每一个人群他的购买力怎么样，他的人数怎么样。第三个问题，如何可以迅速的占据这个原型，当你选择了一个原型以后，用什么方法去在消费者心智中占据它。
我们在这里举一个例子，就是法国达能集团旗下的一款婴幼儿配方奶粉，这个品牌叫多美滋。 那么我们还是要讲一下当时的市场背景。
2008年我们知道发生了这个三聚氰胺事件，发生这个事件以后，对中国的妈妈的行为产生了一个影响。就是中国的这些妈妈们普遍倾向于买更贵的奶粉，因为她们觉得更贵的可能更安全。所以到了这个2010年的时候，这个高端奶粉市场就占到了整个市场的65%，所以就成为了兵家必争之地。
那这个时候的市场格局是什么样子的？我们可以看一下，当时四大品牌领先，第一名是美赞臣，第二名是多美滋，第三名是惠氏雅培，这四家遥遥领先。所以，多美滋作为这个达能旗下的品牌，当时占据第二名，它当然要去想说我怎么样去挑战第一名的位置，我应该从什么方面去突破？它也研究了这个细分市场产品市场，发现很难突破，所以它就把目光放到了情感错位上面。
那情感错位上面，我们前面讲过这个模型，当然达能用的模型比这更复杂，因为它们有大量的数据去支撑，为了帮助大家理解，我们还是用这个简化的模型，我们把妈妈分成了四种。
这个轴的右边就是比较果敢的独立的这些妈妈，我们叫它虎妈。因为这些妈妈对孩子的要求就是要赢在起跑线上。然后，左边我们偏向于这个亲和的这些妈妈，我们叫她们兔妈，她们对孩子的要求没有那么高，她们更多的是享受跟孩子的亲子时光。
我们再把她们分成四类，往上的外向型的虎妈，我们叫先锋派虎妈。她们愿意尝试很多现代育儿的理念，做一些实验。右下的这块我们叫做专家型虎妈，所以她们就喜欢去研究很多的专业的报告，去希望自己成为育儿的专家。那么左上我们叫无忧型的兔妈，她们就特别无忧无虑，看很多事情是比较轻松的。那么左下我们叫谨慎兔妈，她们对很多的问题非常的谨慎，希望能够得到确认。
所以，这样四种妈妈我们就分好了，我们看一下这几大品牌在里面是什么位置？把它往上一放，你会看到，很有意思。美赞臣、惠氏和雅培，它们都在右边，他们都在虎妈这一边，而多美滋在兔妈这一边，这是为什么？
是因为右边这三家厂商，其实都有制药公司的背景，所以它们在这个产品的宣传，平时的这个沟通上面就会偏重很冷静很专业，这就给到妈妈们这种形象在里面。而这个多美滋，它不是这个背景，所以它平时的沟通上面给到妈妈的印象是在左边。
所以这样一看，你可能觉得答案非常明显，对吗？达能旗下的这个多美滋应该选择兔妈，对吧，把右边留给虎妈的市场。是这样的吗？不是这样的，达能是一个很贪心的公司，它觉得我要分而治之。因为达能是一家国际公司，它有非常多的海外奶粉品牌，所以它说我可以这样做，多美滋品牌做兔妈，而虎妈们留给我的海外品牌来引进，来推广我的海外品牌在虎妈的这个市场，这样我就两边都能够拿到一定的市场份额。
所以，这样子一做，那这个市场就分得非常的清楚，就是一个非常好的错位竞争，自己内部也做错位竞争，那不光是你要在划分上面这样划分，你的营销策略全都要跟上。比如说兔妈们他们相信大品牌，她们喜欢熟悉感，所以多美滋就投大量的电视广告，就要在店内做大量的陈列。那另外比如说这个多美滋的这些兔妈们，她们可能非常的关注孩子们的这个保护，因为她们不求无功，但求无过，所以要补强，所以这时候多美滋就强调保护力，强调抵抗力。
而这个虎妈们，她们对小众品牌有迷之信仰。针对他们的这个沟通方式主要在数字媒体，然后营造一种稀缺感，提供大量的比较科学的东西让她们去研究。那针对虎妈们的这个奶粉品牌可能更关注发挥优势，因为她们要追求卓越，所以这时候可能讲得更多的就是促进大脑发育，所以一系列的营销政策都是不一样的。
那么我们可以看到这个图，多美滋你看他把logo都换了，换成一个非常甜美的心形，这样兔妈们可能更喜欢，那引进了国外的品牌叫爱他美和诺优能，就在虎妈这一边。
那这样的一个策略效果如何？我们看一下数字。2013年的6月的时候，在高端奶粉市场，美赞臣和多美滋并列第一，都是16%，为什么美赞臣的数字下来了，是因为当时越来越多的品牌进来了，所以就把领导品牌的这个份额摊薄了，但是多美滋没有受到影响，所以，我们说这个策略看起来是有效的。
那为什么我只放数字到2013年6月，因为后面发生的事情比较戏剧化。2013年8月开始发生了一系列的乌龙事件，说多美滋的那个奶粉质量有问题，那后来证明其实是个乌龙事件，但是对它造成了一个致命的打击。同时国家政府对它进行了一系列的处罚，所以后来使得这个多美滋这个品牌就基本上从中国市场消失了。
我要强调的是情感错位竞争，这个策略依然是非常有效的，为什么这么说？因为去打虎妈的这些海外引进的品牌，依然把达能奶粉的这个生意给撑起来了。2018年根据不完全的统计，全渠道的销售额统计起来，达能依然是市场第一。所以我们看到这个错位竞争的这个策略，在这里依然是非常有效的。
用户心智错位
我们最后要讲一下用户心智错位，要讲心智错位呢，就不得不提到一本书叫做《定位》，这是阿尔里斯跟杰克特劳特写的一本书，那么由此开创了定位理论。
他在这个书里面说，定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。强调的是脑子里面的位置，强调的是心智，它跟产品没有什么关系。
特劳特中国定位咨询有限公司总经理邓德隆先生讲的这段话就更加的具体，他说所谓定位就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或者某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位，所以它成为某一个特性某一个类别的代表，但是是在消费者的心智里面的。
所以，我们就说那心智错位的核心是什么？心智错位的核心就是在于重新定义领导者。可能我们在产品上没有做什么改变，但是我们在消费者的心智里面去重新定义领导者，为什么要重新定义？因为领导者的弱点就是它太强了。
你一听到这句话可能觉得很奇怪，什么意思？领导者的弱点就是它太强了，因为一个领导者一般来说它覆盖的人群特别广，可能小孩也用，老人也用，男人也用，女人也用。 当很多人都用你的时候，你的特性，你在消费者心智当中的位置反而就变弱了。也是我们平时说的，如果你什么都代表，其实你什么都代表不了，这反而是领导者的一个弱点，所以我们要利用它。
所以这样我们在做用户心智错位的时候也问三个问题。第一个问题叫做我跟领导者在心智中的最大差别是什么？第二个问题叫做领导者陷阱可能是什么？也就是说根据我跟领导者的差别，我要给领导者挖一个坑，给它定义一下，把它推到这个坑里，这样我就站在另外一个位置，我就得利了。
第三个问题就是当我成功的完成了这个重新定义以后，我如何快速的放大新的心智。这个方面非常有名的一个案例就是百事可乐，百事可乐当年，如果我们看它的策略的话，其实也可以按照这三个问题来定义。
百事可乐跟当时的市场领导者可口可乐在心智中的最大差别是什么？就是可口可乐是一个旧品牌，百事可乐是一个新品牌。那么因此你可以给可口可乐挖一个什么坑？就是你是旧的，所以你是给老人喝的。我是新的，所以我是给年轻人喝的。
然后挖完这个坑以后如何快速放大？百事可乐就做了这个非常著名的一波攻势，他说"Now it's Pepsi for those who think young ”，现在是百事了，百事是给年轻人喝的。这样就完成了一个心智错位，而且取得了非常好的成果，那百事可乐就从此以后成为第二大的这个可乐品牌，非常成功。
那我们中国有没有这个例子，我找了一下，在乳品行业里面的确有个非常好的例子，就是飞鹤奶粉。飞鹤奶粉过去一直是被外资品牌压制的，然后到2016年它找到了一个新的定位，它是怎么找到这个新的定位？据说是跟飞鹤合作的这个咨询公司，他们到超市里去做调研的时候，他们就发现这些妈妈很其实很很自觉的，或者说不太考虑的就会去选择这个外资品牌奶粉，因为这个心智是很强的，觉得外资的品牌好。
于是他们就去问这个飞鹤的促销员说，当你说什么信息的时候，这些妈妈有可能会被转化来买我们飞鹤，促销员就说，我觉得最有效的就是我说这是国产奶粉，所以更适合中国的宝宝。所以，他们就从这个观察出发，就推导出了他们新的定位。
我们也可以用我们那三个问题来验证一下。飞鹤奶粉跟领导者品牌，也就是那些外资奶粉品牌在心智中最大的差别是什么，它们是外国的，我是中国的。因此你可以挖的一个坑是什么，它们是外国的，所以它们适合外国宝宝， 我们是中国的，所以我们适合中国宝宝。
那么怎么快速放大这个心智，于是它们就提了这句slogan，叫更适合中国宝宝体质，请了章子怡代言，然后大量的广告攻势。这样一个心智错位，是不是很成功。
总结
我们总结一下。第一我们看到错位竞争的确是创业的第一法则，往往能受到奇效。第二，我们提到三种错位竞争，市场错位、情感错位和心智错位，第三，错位只是暂时的，有窗口期，需要快速的占领空位，形成护城河。
那么怎么样去形成护城河？其实还是在三个层面，第一就是你要有非常好的非常优秀的产品体验。第二，你要有准确的品牌形象，在情感上是很强烈的。第三，你在消费者心智中牢牢地占据位置。
思考题
最后草莓时刻，留给大家一个思考题，你所在的企业的品牌应该在哪个层面上进行错位竞争，可能找到的错位是什么。
好，今天的案例课结束了，谢谢大家。