简介： 服务蓝图是服务设计的主要工具，但是从业人员经常会误解它们与旅程映射的关系，谁应该参与流程以及如何将其价值出售给组织。
1.服务蓝图与客户旅程图有何不同？
将服务蓝图视为客户旅程图的续集。就像客户旅程地图一样，蓝图呈现了跨越许多与服务相关的产品的复杂场景。蓝图是实现全渠道，涉及多个接触点或需要跨功能工作（即，多个部门的协调，都有助于用户的端到端体验）的理想方法。
就工件本身而言，两者之间最大的相似之处是客户行为的存在。在两个地图中，这种“游说”（或动作行）是基础。
客户旅程地图和服务蓝图可以具有共同的组成部分。例如，如果两个地图基于相同的角色，并且具有相同的范围，则在客户旅程地图和服务蓝图中，客户操作泳道将相同。但是，其他泳道会有所不同。
客户旅程地图的目的是更好地了解最终用户的旅程。这段旅程包括他们的思想和情感。相反，服务蓝图反映了组织的观点，因此包括前期行动，后台行动和支持流程。客户旅程地图的主要重点是了解有关最终用户的更多信息，而服务蓝图的重点是记录组织如何创建这种体验。
尽管阶段通常与客户旅程图和服务蓝图保持一致，但两种可视化在每个阶段反映了不同的观点。在客户旅程地图中，通过客户的行为，思想和情感来观察阶段1（蓝色区域）。在并行服务蓝图中，从公司的角度来看，处于相同的阶段1，该阶段说明了组织正在花费时间来产生相应的客户体验。
例如，假设上面的客户旅程地图是关于购买汽车的。客户旅程图中的第一阶段将是研究和发现。客户旅程地图将告诉我们用户在做什么（在线搜索和访问汽车经销店），他们的感觉（不知所措和兴奋）以及他们的想法（“我想要什么？”或“我愿意花多少钱”） ？”）。例如，服务蓝图将突出汽车经销商在客户旅程中的此阶段的工作。与客户见面并打招呼，将新车上传到网站，并提供专业知识和指导。
2.蓝图的主要目标是什么？
服务蓝图最常见的目标是使组织全面了解其服务以及使用户体验变为现实所需的基础资源和流程（对于用户而言是可见的和不可见的）。这种全面的了解可用于：
发现弱点。蓝图充当藏宝图，可以帮助企业准确地可视化谁在做什么。在许多情况下，蓝图提供的最深刻见解是企业没有做的事情以及不为客户提供支持的地方。
消除冗余。蓝图通过提供服务中每个参与者和行动的地图来确定优化机会。这种可视化通常会浮现工作的重复，并突出显示可以简化内部流程的地方（通过让两个参与者进行协作或合并参与者和行动）。
协调未来的变化。蓝图传达了一项复杂服务的愿景和战略。蓝图成为跨部门和学科的单一事实来源。各方都引用相同的可视化效果，因此可以做出与服务的理想状态一致的明智且协调一致的决策。
3.谁应该参与服务蓝图？
蓝图团队的组成应直接映射到蓝图计划的背景，场景和目标。例如，您的蓝图范围越广，就需要越多的跨部门参与。将您的蓝图视为清单。从每个阶段和每个泳道争取一位知识拥有者，以确保您拥有全面的参与者，并且您不会遗漏关键的参与者。
此示例蓝图范围涵盖“发现”，“尝试”和“购买”阶段以及4种不同的泳道。因此，您的蓝图计划应该为生成的3x4矩阵的每个单元格包含一个知识持有者。因此，应该涉及覆盖客户旅程这一方面的每个内部部门的利益相关者或团队成员。这些部门中的每个部门都包括与最终用户非常熟悉的知识持有者和参与者，以及前台和后台参与者。
在我们最近的服务蓝图研究中，我们询问了参与者谁参与了服务蓝图项目。我们的研究表明，只有不到一半的受访者组织在其服务蓝图计划中包含了高级领导，客户支持，市场营销和销售。缺乏合作令人失望。由于缺乏利益相关者的支持，它导致行动计划效率降低，限制了前台和后台员工对有价值信息的访问，并减少了购买和所有权。服务蓝图应涉及设计，研究，产品或项目管理，工程或开发，高级领导，客户支持，市场和销售等部门。
在确定每个部门要包括哪些特定人员时，应优先考虑那些具有组织才能或具有广泛研究或人员访问权限的人员。这些团队成员可以帮助将信任，见解和认可转移给更大的组织。
4.服务蓝图需要什么样的研究？
服务蓝图是定性框架，因此需要定性研究。虽然可以将定量数据用作指示规模和大小的层，但蓝图的实质是来自定性数据输入。与客户旅程地图的研究数据相反，蓝图所需的许多研究是内部的，因此通常是相当容易获得的。一旦为给定场景建立了客户行为的基准，就可以从组织员工，客户或第三方供应商那里收集内部研究信息。
首先从诸如以前进行的客户或员工满意度调查，支持通知单或过去的采访笔录等渠道中查找现有数据。通过识别已经存在的数据，您可以创建研究计划以填补知识空白。
用其他定性数据补充现有数据。虽然像调查和访谈这样的态度研究很容易进行，但人们所说的并不总是与他们所做的相符。因此，要进行态度和行为研究的混合（例如直接观察或上下文询问，用户访谈和日记研究）。
考虑探索一种认知测绘访谈格式。认知映射对于蓝图研究特别有价值，因为它可以浮现并可视化员工的心理模型。
5.我们什么时候应该使用服务蓝图？
服务蓝图在整个产品设计生命周期中都非常有用。
服务蓝图可在整个设计过程中用于各种目的。
例如，考虑设计思想过程。可以在“移入和定义”阶段使用蓝图来了解服务的概况。在此过程的后期，它可以用作构思和原型化内部流程将来可能发生的变化的方法。最后，在实施时，请考虑使用蓝图作为工件来传达理想服务状态的愿景和目标。
在“ 移入和定义”阶段，使用蓝图可以：
通过记录您所知道的和需要知道的内容来定义研究计划
了解员工当前的痛点
根据当前流程细分确定机会
调整服务的哪些领域并确定其优先级，以专注于未来的时间和资源
在Ideate和Prototype阶段，使用蓝图可以：
构思和可视化新流程
在花费时间和资源实施在逻辑上不可行的事情之前，对未来的变化进行原型设计
评估流程变更带来的潜在业务影响
在测试和实施阶段，使用蓝图可以：
跟踪成功并告知组织路线图
跨部门沟通变更
打破各自为政的局面，使每个人都站在单一真理的背后
基准随着大型战略服务目标的变化而变化
有关何时可以使用服务蓝图的更多信息，请参阅文章实践中的服务蓝图。
6.我的蓝图应具有多高的保真度？
答案取决于蓝图的目标以及产品设计生命周期中的位置。蓝图的逼真度应该反映出您的位置和所要达到的目标；您进行的越早，蓝图的保真度就越低。
服务蓝图保真度应随着设计过程的进行而提高。在早期阶段，集中精力进行理解。在后面的阶段中，重点放在传达愿景和设定目标上。
最好从低保真格式开始（例如，墙上的便签纸），尤其是当您使用蓝图来理解和定义差距或痛点时。随着蓝图开始分发给其他人，它应该采用更高保真度的格式。高保真度提高了可读性，对工件的信任度和可共享性。
地图本身只是与他人共享见解的工具。创建视觉效果，以传达您最初计划的原因-关键时刻，痛点，高点或机会。
7.蓝图需要多长时间？
时间长短取决于蓝图的范围。这是因为范围将在很大程度上影响其他各种因素，例如涉及的人员数量，蓝图的保真度，所需的研究量以及利益相关者的监督。
当我们进行研究以了解从业者如何使用服务蓝图时，我们询问参与者最近的蓝图项目持续了多长时间。我们要求他们区分他们进行蓝图研究所需的时间和制作蓝图本身所花费的时间。我们将数据进一步分为两类-那些将重点体验（3个或更少的接触点）设计为蓝图，而对整个经验进行了蓝图（包括多个接触点的跨部门范围）。
大多数参与者（无论范围如何）花费不到1个月的时间进行研究，而花费不到1个月的时间自行创建蓝图。
几乎有一半的团队创建了具有针对性的经验蓝图，他们花费了不到2周的时间进行研究，而花费不到1周的时间来创建蓝图本身。
大多数创建完整体验蓝图的团队花费不到1个月的时间进行研究，而花费不到1个月的时间来创建蓝图。
当涉及到范围和投入的时间时，我们的建议是从较小的范围开始，重点放在需要最少且可访问的研究范围内。您将有机会熟悉该方法，以及其他人了解蓝图的目的和过程。衡量并跟踪流程的见解，更改和收益。随着您扩大业务范围并因此需要更多的业务资源，您将可以更好地创建有用的蓝图：您将拥有一支经验丰富的团队，熟悉蓝图，先前的蓝图以显示涉众，最重要的是，有信心带领并推动主动前进。
8.如何向组织出售蓝图？
证明任何UX方法对企业的价值的最成功方法是三步协议：
尽早且经常让利益相关者参与。您可以越早地使利益相关者参与进来越好，这有两个原因：首先，他们尽早建立了共同所有权，因此，他们很可能会竭尽全力来帮助工作取得成功。其次，他们更有可能相信产出。简而言之，因为他们见证了流程，所以他们信任可交付成果。
跟踪成功并将其用作证据。正如我们在网站上绘制设计变更的效果一样，我们也应该绘制流程变更的效果。从一个小组和一个小范围开始，制定一个蓝图，然后衡量其实用性。之后对您的同事进行调查-他们觉得有用吗？跟踪您使用它与企业内其他人进行通信的频率。当您要求管理者和利益相关者提供时间和资源进行设计时，这些数字可以验证价值。
将用户需求转化为业务影响。我们的工作是将蓝图的见解转化为业务影响。问问自己：如果我们进行更改，这对业务意味着什么？或者：如果我们能够理解此服务细分，那么它将如何影响业务（时间，金钱，资源，满意度）？在陈述您为什么要向组织进行蓝图时，请以业务为中心，明确识别并传达其可能产生的影响。
结论
服务蓝图是客户旅程图的伴侣：它们可以帮助组织从整体上了解公司如何实施服务以及客户如何使用服务。服务蓝图是一个定性框架，用于查明面向员工的流程和面向客户的流程之间的依赖关系。根据您的背景和目标，调整您花费的时间，参与的利益相关者以及您的忠诚度。