项目背景
项目经理因项目不被高层看好，客户要求较多，承受不住压力离职，公司从其他部门调派新项目经理接手该未交付还在进行中的项目。
项目人员
百人内
项目问题
该中途接手的项目，项目进度严重滞后，项目成员工作热情不高，甚至能明显感受到士气低沉，客户对于当前的项目进度和项目情况极其不满。
中途接手半截项目，想必很多项目经理人都遇到过。
世事难料啊~遇到了这种事，能怎么办，只能应声接下，然后思考最重要且最紧急的事情，那就是如何顺利接手这种中途项目并实现项目交付呢？
今天，将以以上案例为基础，给各位项目经理们支4招，待遇到接盘半截项目时，期望可以利用这4招让问题迎刃而解，以下内容仅供参考。
01 多维度多方面收集项目信息
接手一个中途项目，项目经理要想办法尽可能多的收集和项目相关资料和信息，了解当前接手项目的整体情况和目前卡脖子的问题。
然后，根据项目所处于的阶段，需要整理和编写包括但不限于项目合同、需求说明书、需求分析说明书、项目计划书（预算计划、沟通计划）、PBS、产品描述、问题清单等等。
如果说你在有限的时间内收集不到全部的资料和信息，那作为项目经理，你最起码要收集到项目合同、项目需求、项目需求及项目进展情况。
如果非常幸运的，在你接手项目的时候，前任项目经理还未离职可以与你进行交接，那么请好好利用他还在公司的这段时间，把你需要的信息、资料及你想了解的情况都收集好。
拉近彼此之间的关系最快的方式就是“感同身受”，特别是在这个阶段，拉近关系，他很有可能会在离开之前帮你去解决一些事情或者带你认识一些人，这对于你后续的工作开展非常有帮助。
02 团结就是力量
文斯·隆巴迪曾说过“项目团队的成就是每个人共同努力的结合。”项目是一个团体协作的过程，项目的成功离不开项目组成员的共同努力。
一个正在运转的项目，高层不是很重视，项目经理也突然更换了，这对于项目成员来说，是一次不小的风波。
对于项目组成员来说，他们需要重新适应一个新领导为人处世的风格，在彼此不了解且作为下级应该如何和新领导相处，会让他们内心的情感变得复杂且不知所措。
他们一定会有各种猜想，甚至为自己未来的工作方向而迷茫。也可能会对新项目经理，也就是你的合作和管理能力持怀疑态度。
而这对于项目经理来说，也是一场考验，需要时间去熟悉新的项目环境和与新下属相处，无形中增加了项目的风险。
情绪是会传染的，一个人的消极可能会带来整个团队的消极，团队气势下降，非常不利于未来项目工作的开展。
为了避免这种情况的发生，项目经理需在接手项目之后，要尽快破冰，消除彼此的疑虑，召开项目组内部会议是一个不错的办法。
项目经理可以把这个会议当做项目启动会来对待，要尽可能的邀请到高层领导参与其中。
在会议中进行项目经理人员变更的发布，项目组成员之间的介绍，项目目前的状态和项目资料交接的说明和步骤等。
并且，项目经理要积极肯定原项目经理、项目组成员的贡献和努力，激发大家继续为项目的成功提供策略，群策群力，提高项目成员的工作积极性，给他们信心，明确各自的角色和职责，各自为了共同的目标去努力，放光发热，相互团结。
03 获得客户的理解和支持
问题也收集，团队气势也鼓舞了，该去拜访客户了。
项目经理变更，对客户的影响是最大的，如果不是前任项目经理出现重要明显的失误，无必要，对于客户来说，他们通常情况下是不愿意更换项目经理的，因此，在许多项目合同中书，常会看到这么一条：“不能单方面更换项目经理”。
既然项目经理变更已成事实，客户难免会有情绪，再加上项目延期，质量不过关，进度滞后等，客户肯定表现出极度不满。
因此，在拜访客户前，需要从前任项目经理或项目管理成员、项目资料中认真的分析客户及相关各干系人对项目的影响，客户对项目的要求。
收集项目存在的问题并预先协商处理的方法，客观的分析项目在需求，进度、质量、范围等存在的偏差，并预期项目的进展。
事先做一个项目目标，争取在和客户交谈时候达到效果，博弈中获得对己方有利的因素。
和客户见面后，态度一定要诚恳，对于项目目前的情况，项目经理临时变更对客户表示深感抱歉，尽己所能得到用户的谅解。
然后，针对项目存在的需求不明确，范围蔓延、工期过长造成人员疲惫等问题进行了客观分析，本着认真负责，积极解决问题危险的态度，希望双方可以根据当前情况调整计划，进行阶段性建设。
说服客户听取客观事实，积极配合未来的工作推进，在时间紧任务重的情况下，先明确出最紧急最重要的需求，根据实际情况，商量出交付周期范围及验收标准。
可利用PBS将任务分解，并跟客户沟通按照阶段管理流程，进行阶段性工作验收，这样可以适当减少项目组及公司领导的压力，也不利于资源的申请，请求客户理解和支持。如果客户支持，写好会议纪要后，请求客户签字，以此留据。
04 向上管理，申请资源
一个项目，不管是新启动的项目，还是接手一个中途的项目，领导的支持非常重要。
项目的资金、项目组成员的需求、计划方面的调整等等，都需要高层领导的支持，他们的态度也往往会左右其部门员工参与配合和作协的程度。
项目中途更换项目经理，你作为“救火队员”，可能对项目了解的不多，此时就需要领导大力的扶持，比如在项目资料转移、计划调整、人员调配得到领导的支持。
另外，在和客户沟通好后续解决方案之后，要第一时间跟领导沟通，汇报安抚客户的进展及日后的工作计划，并向领导申请资源、支持和授权。
客户安抚好了，跟领导沟通过后，项目经理就需要召开项目内动员大会，让项目组成员看到阶段性目标和希望，前期已经鼓舞过大家的气势，现在无疑是给团队成员打了一支加强针，让大家更有信心完成项目并为之积极努力。
项目之所以会成为半截项目，与其本身存在的问题和状态息息相关，因此，半截项目常会被视为是已经游走在失败的边缘或者从某种程度上来说，它就已经被宣布失败了。
因此，项目经理接手半截项目会面临着极大的挑战和危机。前面是许多未知的风险和诸多复杂的问题，但危机危机，有危险也有转机，就看项目经理要如何化危机为转机了。
接手半截项目其实并不可怕，考验的就是项目经理的心态、意志力及解决问题的能力，不管是半截项目还是新项目，方法都是相通的。
用对方法，抓住机会，愿意花心思去了解你的各种相关方，包括你的领导、团队成员及客户，理清人和事的关系，把人管理好了，转危为安也并不是什么难事。
好了，今天的内容就分享到这里啦，希望对各位项目经理们都能有所帮助。
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