导读
十几年前巴西经济一泻千里，有位老板准备把一处亏本的厂子关了，但是被工人拦下。
老板说：“经济一塌糊涂你们不是不知道，通胀率都100%，这间工厂赚不了钱。”
工人代表说这样吧，你先别关厂，我们主动降薪帮公司渡难关。不过，你要答应我们两个条件。
啥条件呢？第一，如果企业赚钱了，工人的分红能不能增加点？第二，以后老板签的每一张支票，都要有工人代表的附签。
岂有此理，这些工人是在要求自己管理企业啊。不过老板说没问题，反正好过关厂。
工人自己管理公司后，奇迹出现了。在通货膨胀率100%的情况下，企业居然盈利了！
——这是来自塞氏企业（Semco）一则真实故事。塞氏企业的组织变革非常有名，它案例已经进入包括麻省理工斯隆商学院、哈佛商学院在内的七十六所商学院教材。
值得一提的是，曾有调查显示，塞氏企业还是巴西年轻人最向往的公司。我们今天就来看看，吸引年轻人去塞氏的原因有哪些？
1
你不用再忍受层级管控
1980年，塞姆勒从父亲手里接过了塞氏企业管理权，当时塞氏还是一个12层的金字塔结构，塞姆勒当时还是个摇滚青年，出于对人的个性的尊重，他认为复杂的层级制度，影响员工的积极性和创造性。
他情不自禁地想到，塞氏企业可以用完全不同的方式来经营，无须计算一切，无须约束大家，无须记录人们是否迟到，也不要那些数字和规章制度。
借父亲一次休假机会，塞姆勒解雇了60%公司“元老”，吹响了塞氏企业大刀阔斧改革的前奏。时机成熟以后，经过不断讨论和试验，塞姆勒便创建了一个别致圆环型组织结构，将塞氏企业层级由12层缩减到3层。
圆环组织由中心一个小圆环，外面两个逐渐增大的圆环组成，外面还有一些三角形。
中心的小圆环包括一个六人团队（包括老板塞姆勒自己）、传统公司里副总裁一级的人及更高级别的人。他们负责协调塞氏企业的总体政策和战略，被称为顾问。
第二个圆环包含7～10个塞氏企业业务部门的领导，被称为合伙人。
最后一个巨大的圆环实际上包括塞氏企业的所有其他人——机器操作员、食堂员工、看门人、销售员、保安，等等。他们被称为伙伴。
那么三角形呢？他们分散在最后那个大圆环的周围，称之为协调人。
2
你可以自己决定有把握的事
那么圆环组织是如何做出决策呢？
在生产车间，每个伙伴对于他感到有自信做出的决策都可以自己做主；如果他在某个问题上没有把握，他可以向他的协调人咨询。
类似地，每个协调人对于那些胸有成竹的决策，都会自己做主，没把握问题会带到一周一次的小组会议上，由他所在业务部门的合伙人主持。
对于那些影响所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，或者一个业务部门认为不应该独自做出的决策，例如对新设备的大型投资，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部门的代表（不一定是合伙人）参加，再加上所有顾问。
三个圆环、两种会议，这种基于员工自组织、自管理的机制改变了整个公司员工的工作状态。
3
你可以处想处的人，做想做的事
伙伴们通过自组织的形式汇聚在一起，形成若干个工作小组。小组是多样化的，成员包括工厂工人、工程师、办公室职员、销售代表，以及经理。他们没有一个正式的领导，任何表现出杰出领导才能的人均可担任领导，召集会议并协调讨论。
在许多小组里，都是生产工人领导着专业人士。这里没有论资排辈的体制，也没有保证权力的组织章程的束缚，
由于拥有充分的决策权，小组会自发地创新。比如一个小组的员工把碎肉机的外壳从原来的钢质材料变成了玻璃纤维制品，这使得它更容易清洗，外观更富有现代气息，同时成本也更低了。还有一个小组想出了一种焊接天平底座的新方法，使得天平的成本节省了27美元。
而且对于所有新思路，公司并没有特别的奖励。这是一个自运行的过程，只有员工希望参与时他们才会这么做。
4
你想什么时候上班什么时候去
有的企业给办公室人员弹性上班时间的福利，这种自由权利很少惠及工厂工人，但是塞氏企业的工人可以自己决定上班时间。
按道理塞氏企业的许多产品，都是工人们以小组形式按照自我管理的生产单位方式来装配的，工人如果不差不多同时到达工厂，生产秩序就会被搅乱。
那塞氏企业是怎么做的呢？
一个车间正常是每天8:00上班。后来，车间工人们商量，为什么非得8:00上班呢，早点上可以多干活，就约定了把上班时间改为7：00。
可是，车间里唯一的叉车工不干了，说他得送孩子上学，7：00他来不了。结果呢？这个车间所有的工人都学会了开叉车。
5
你拿多少工资你说了算
再来讲一讲塞氏的薪酬制度。
现代社会的很多年轻人经常抱怨自己的薪酬，那么塞氏企业有一个协调员就想，能不能信任员工，让他们自己决定他们应该挣多少钱呢？
塞氏决定先在办公室人员里面进行试验，发现除了6个人之外，所有人设定的工资水平都与公司期望相一致。而6个例外里面有5个人设定的工资水平是比公司想象的“低”。
事实证明，自主薪酬不仅靠谱，还能让员工对人性的贪婪进行自约束。不过全面推行自主薪酬，在员工报出自己希望领到多少工资前，塞氏企业会让他们考虑4个标准：
一是他们认为他们在别处能挣多少钱；二是塞氏企业有类似职责和能力的人挣多少钱；三是有相似背景的朋友挣多少钱；四是他们需要多少钱来生活。
塞氏还会会提供一份塞氏内部的工资调查表和国家调查数据作为参考。这样一来，就促使员工从更广阔的层面来看待自己，并从公司长期发展的角度来看问题，这对一个公司来说是非常难得的。同时也消除了员工对工资的抱怨。
6
公司效益好你可以赚更多
员工对自己的工资有了合理的评估，公司还鼓励员工拿出一部分工资，与公司共担风险，当然也可以获得额外收益。这就是“风险工资”计划：
如果塞氏企业经营状况好的话，一个同意冒险把工资降低25%的员工最多能得到比原工资高50%的工资；如果塞氏企业经营状况差的话，他就要损失25%的工资。
大约1/3的塞氏企业员工选择了这种付酬方式。将他们的工资标准降低25%，如果公司那一年效益好，他会得到正常工资的125%。反之，他只能得到正常工资的75%。这种规划奖励勇于冒险的人，并使部分人力成本随盈亏状况浮动。
7
你可以利用公司的资助自立门户
在巴西经济走下坡路的时候，把一些工作外包给专家、承包商、咨询顾问和各种各样的第三方可以避免许多问题，比如有助于减少库存，也降低了固定劳动成本。
但是，外包也有它的问题。需要第三方公司非常了解客户公司的业务，客户公司还有“技术流失”的风险。但是如果和那些已经熟悉和信任的人合作，问题就迎刃而解。
因此，塞氏企业没有把业务外包给陌生人，而是把它包给最熟悉“工人”，这就是“卫星计划”。
不过如何让几百个员工在经济动荡时期离开塞氏企业这个避风港而成为企业家呢？
这时，巴西的解雇条款发挥了作用。当员工被解雇时，塞氏企业要支付给员工额外6个月、10个月，甚至20个月的工资，和一些额外的福利，这些都是看得见的金钱。
于是，塞氏通过和员工协商，解雇一些员工，然后帮助他们利用解雇金来建立卫星企业，为了达成协议，塞氏开始时以零成本把工厂里的机器租给他们，当这些“卫星企业”开始盈利时，又以极其合理的条件租给他们。
一旦工人们成立了自己的企业，既可以获得塞氏的外包业务，同时也可以无限制地获取其他企业的业务。那么当经济形势好转时他们赚到的钱就可能比他们在塞氏企业时多出许多倍。
8
这就是塞姆勒和他的塞氏企业
在一系列新奇的操作下，塞氏企业实现了年均27.5%的增长，一跃成为巴西增长速度最快的公司之一。然而塞姆勒作为老板，公司的精神领袖，需要做的并不多，他更多的是基于员工自组织、自激励、自约束、自协同，逐步建立了一套自运行的机制。
那么是什么原因让塞氏企业如此受年轻人欢迎呢？
我认为，主要是因为它的机制顺应人性，强调自动自发。其实像塞氏企业这样的公司越来越多，不仅是在巴西，在中国乃至整个世界都是如此，比如谷歌、华为、海尔、良品铺子、金正大等等。未来，它们会成为年轻人的理想选择。