孵化器的两种半活法：第一种活法，光明正大做二房东；第二种活法，回归初心做投资；第三种是“半条命”，产业园区做配套。
以服务的深度来衡量产业地产，可以粗略地划分三个层次：
一是没有产业主题的基础物业服务，主要提供以物业运营为重点的服务体系，关注物业管理、商务配套，常见于若干写字楼物业。主要目标是让办公更舒服，品味格调更高雅，商务会谈更便利，出行交通更快捷。
在这个层次上，盈利模式主要靠租金收入，只要给得起租金，就少有拒绝。高昂的租金本身就是产业选择的门槛，往往以总部经济、金融业为主。既然都是总部和金融业，事实上，也确实不再需要所谓的产业服务，客户本身就是产业龙头。因此，租金往往最高，客户往往最优，产业服务往往最少。严格来说，此类服务并不是真正的产业服务。
二是聚焦某些主题产业的行业服务，常见于各类主题产业园区。其往往定位于一个或几个主题产业，并围绕主题产业引进几家龙头企业，建立公共服务平台（如学术平台、测试平台、研发平台、会展平台、人才平台、设备装备平台、行业销售平台、资质申请平台等等），并引入若干上下游企业，实现主题行业上的资源整合和行业话语权。
以主题行业作为产业选择的依据和门槛，往往大中小型企业均有。在相同的产业主题下，不同成长阶段的企业融合共生，形成较为完善的专业生态圈。其目标是，让生意变得更好做，让行业资源整合得最及时、最广泛、最前沿。
这是最正宗的产业地产服务体系。但凡叫得响的产业地产项目，都会有其突出的行业优势，比如张江高科的生物医药和集成电路，华夏幸福固安项目的航空航天，东莞松山湖的智能制造和新一代信息技术，贵阳贵安新区的大数据等等。
近年来，随着双创事业的发展，另一类更高难度的产业服务开始蓬勃发展，即专门针对初创型企业的产业孵化。
作为新生事物，其目前也有很多叫法，在对象上也略有差异，包括联合办公、孵化器、加速器、创客空间、众创空间、创业苗圃等等。
不论叫什么名字，产业孵化必须具备以下两点：第一要提供一个空间载体，如果没有空间载体，就与投资机构、生产性服务业无异；第二是服务早期创业团队，否则就配不上“孵化”二字。
产业孵化是上述三类产业服务中难度最高的。
物业服务是锦上添花，致力于外部条件的高大上，关注“诗”的问题；行业服务是资源整合，加速企业发展，关注“远方”的问题；产业孵化则是雪中送炭，既当妈（生存）又当爹（发展），关注“眼前的苟且”问题。
这么高的难度，这么新的商业模式，产业孵化商本身如何生存，也自然成了业内比较存疑的问题，毕竟产业孵化商也自诩是创业者背后的创业者。
典型的质疑是，如果政府停了租金减免、装修补贴、运营补贴之后，产业孵化商自身还能生存吗？换个角度理解，产业孵化赚的归根到底就是政府的快钱、风口钱。一旦风口过了，飞猪轻则摔个半死，重则灰飞烟灭。
本文不关心产业孵化载体叫什么名字（为行文方便，以下统称“孵化器”），不关心服务体系有多么牛逼，也不关心服务对象的细节差异。本文尝试讨论产业孵化自身的盈利模式，试图理清产业孵化如何生存的问题。
笔者认为，孵化器只有两种半活法。
第一种活法，光明正大做二房东
之所以把产业孵化列为二房东，是因为大多数孵化器的收入来源确实是入驻企业的租金，其成本就是对业主的租金和装修投入。在财务模型面前，一切不用装逼。孵化器作为产业地产的一种业态，这也是其地产属性的根本表现。
“二房东”，乍一听有点贬义的味道，但如果换个词，可能立马高大上——资产运营商！
业主招不到商，我能招到；业主不懂装修风格，我能懂团队偏好；业主不懂产业服务，我能当个产业保姆；业主只能租到较低价格，我凭什么不能提高租金，正大光明赚个差价呢？这对业主来说，也是提升物业价值的表现——完全符合笔者前文《算一笔收益账：产业地产自持物业的逻辑》（以下简称《自持》）中的第二条逻辑。
业主、孵化器、入驻团队三者共赢，赢的就是充分激活了物业的价值，盘活了低值资产。有的孵化器一听别人说他是二房东，就急于辩解，试图撇清关系，其实没必要！
二房东活得好吗？算账最清楚。
以深圳某典型孵化器为例，运营面积5000平米，装修投入1000元/平米，支付业主租金50元/平米/月，招商平均租金100元/平米/月（工位也可以换算成平米），年平均出租率90%（在孵化器太多，创业团队不够用的当下，这个出租率已经非常好了），运营团队5人（总经理1人、招商及策划2人、物业行政1人、孵化服务1人），平均人力成本10000元/月/人，每年其他运营费用50万元（活动推广、媒体宣传、行政办公、交通差旅、基础物业等等）。
按此价算，一次性投入装修成本500万元，分5年折旧，则每年100万元，年租金成本300万元，人工成本60万元，运营成本50万元，年成本总计510万元。每年租金收入100*5000*90%*12=540万元。年毛利润仅仅30万元。
需要注意的是，上述假设的租金翻倍、平均出租率90%已经是行业最高水平。绝大多数孵化器还难以做到，基本处于亏损状态，故而时有倒闭的新闻传出。
但当加上各类政府补贴以后，情况就不一样了。5000平米的孵化器，少则每年补贴100万以上的运营费用，多则再全额补贴租金、装修款。因此，认为孵化器目前赚的就是政府补贴，也没有错误。毕竟产业孵化的本质是一种公共服务产品，是倾斜公共资源去培育长远的产业基础。孵化器代行了政府职能，是政府产业培育的抓手。
但政府补贴又能补多久呢？孵化器在2015年大规模铺开，大量补贴同年开始启动，补贴期一般2~3年，2018年便是第一批取得补贴的孵化器的最后期限。2019年补贴停止以后，这些仰人鼻息的孵化器何去何从？在这三年补贴期中，孵化器又沉淀了多少资产和本事，来应对即将到来的市场化竞争？
孵化器三年的发展，笔者认为需要形成三大核心能力，才能在补贴停止后能继续自我生存和发展。
一是必须锁定成本、提升租金水平、降低空置率，使得单一项目达到盈利，不能继续亏损。物业早期盈利能力不高是普遍现象，但在笔者《自持》一文中提出，物业的价值要依靠运营服务来提升，随着时间推移、租金上涨、空置率降低来逐年兑现。
值得注意的是：《自持》案例中，物业是自己的，所以时间不论多长，价值都是自己的。但对于孵化器而言，物业是别人的，第一难以锁定未来的租金成本（业主也会涨价），第二更面临着孵化器把物业炒热、到期却被业主清退的风险，落得个给他人做嫁衣的境地。
因此，二房东模式一个核心要点就是对业主的租期要足够长，租金年增长要足够低，才能产生类似于自持物业的效果，锁定成本。
但相对于传统做二房东的企业来说（如雷格斯等），很多孵化器其实还没有意识到这一点，大多数签订的租期在5年左右，有的甚至才3年左右。究其原因，其实大多数孵化器在成立之初就是奔着政府补贴去的，算账的模型里面就存在补贴，根本没有考虑一旦失去补贴，模型是否还成立的问题——这是风口下的短视。
二是必须扩大规模，形成规模效应。按照上述优秀案例看，即便单个项目盈利，其利润也微乎其微，抗风险能力非常低，稍微“年份”、“区域”不好，就可能亏损倒闭。
因此，要想取得长远的发展和稳定的运营，必须做大规模。一方面通过规模降低人均管理面积，集中提供产业孵化能力；另一方面增强总体抗风险能力，单个项目亏损，还有其他项目来弥补。可以预见，孵化器的合纵连横是早晚的事——不少联合办公企业已经开始了并购和整合。
三是将空间视为流量入口，要具备产业孵化服务的盈利能力。孵化器和传统二房东的不同，应该是除了租点物业外，还需要提供产业孵化服务。
但到底有多少孵化服务能转化为盈利呢？在写字楼和产业园区的产业服务中，真正能盈利的少之又少（租会议室、租广告位不算产业服务，只是空间载体的一部分价值体现）。笔者访谈过的企业中，几乎都将产业服务作为成本来考虑。
服务写字楼、产业园区中“高富帅”企业尚且如此，服务产业“Diao Si”的孵化器，不被当成扶贫和公益就不错了，遑论从中赚钱。
更何况，真正可能赚钱的产业服务，比如FA、补贴申报、法律服务、财务服务、人力服务等，市场上已经有了非常多的专业机构在做，且每个行业本身也已经是一片红海。孵化器和此类专业的生产性服务业相比，也没有太多的优势，大多数还是一个渠道和桥梁作用，盈利能力更差。
哪家孵化器的产业服务真正形成了赚钱能力，欢迎留言，笔者希望能来深入学习。
第二种活法，回归初心做投资
孵化器服务产业穷小子，指望在穷小子身上赚钱是不现实的，听起来也没那么崇高。孵化器的核心是要把穷小子变成高富帅，但穷小子成了高富帅跟孵化器又有什么关系呢？如果仅仅是按照第一种活法，收个租金，确实没有关系，离开了，最多挂个牌子成功毕业。但如果在穷小子变高富帅的过程中做了股权投资，则孵化器就成了高富帅的半个爸爸，关系就大了。
因此，按照第一种活法的孵化器，在笔者眼中还不是真正的孵化器。笔者提出一句口号，叫做“不以股权投资为目的的孵化器就是耍流氓”，当然这句话有点粗俗，上不得台面，所以后来笔者在公开场合换了个说法，叫做“以股权投资为目的的孵化器才是创业者的事业合伙人”。
接下来，两个问题来了。
一是市场上专业的投资机构众多，孵化器如何才能脱颖而出呢？
我的实践结果是，不需要脱颖而出，只需要拥有跟投机会。PE投资，好的项目大多属于抢份额，你抢了，我就没有了，所以很难说合投。但对于孵化器服务的早期项目而言，基本都还在争取投资的阶段，有更多的人投资，往往不是什么难事。
基于这个事实，孵化器要做的就是通过空间平台，不停地集聚项目，通过运营服务，不停地提升项目，通过规模效应，要成为投资机构的重要项目渠道。当投资机构看中项目后，让投资机构去做尽调、行业研究、估值分析、合同谈判，专业的人做专业的事，而孵化器要做的就是在投资机构看中的项目中，优中选优，做好跟投。
当然，做好跟投也不是简单的事情。在条件许可的情况下，孵化器也要培养自己的投资团队，才能做到优中选优，慢慢逐步过渡到领投，最终用业绩说话，具备做GP发行基金的能力。否则，孵化器的自有资金也投不了几个项目。
二是现金流怎么平衡？为了做专业，要养投资团队；为了跟投权，要不收或者少收租金；为了投项目，还要前期消耗自有资金。所有的投入都在前端，所有的退出都是长线的VC投资逻辑，短期现金流几乎无法流动。
对不起，事实就是这样，短期内做不到资金平衡。
本质上，做孵化和做投资就是长线的事情，除了情怀外，还必须看得懂股权投资的逻辑、耐得住股权投资的寂寞、具备支撑股权投资前期投入的实力。
所以，笔者不看好小打小闹做孵化器的方式，这不符合孵化和投资的根本逻辑。政府资金能帮一点忙，但帮不长久。要么一开始就大投入，要么在过程中不断融资平衡短期现金流。除此以外，笔者没有看到其他办法。如有，也希望大家留言，笔者愿意来学习调研。
第三种是“半条命”，产业园区做配套
如果我们把格局再放大一点，跳出孵化器自身，站在产业园区的角度来看孵化器，则有了“退一步海阔天空”的感觉。
从产业园区来讲，孵化器有四个方面的作用：一是产业园区希望打造全生命周期的产业服务体系，需要建立容纳初创企业的空间平台；二是产业服务也需要各类资源积累的载体，孵化器作为政策支持的对象，具备天然的优势；三是孵化器短小精干，船小好掉头，容易快速迭代，对于园区大盘子来说是轻资产、轻投入，试错成本低；四是孵化器品牌效应强，可以快速带动园区整体品牌建设。
因此，近年来产业园区配套孵化器逐渐成了趋势。在产业园区的视角中，孵化器就成了产业服务大项里的内容，既然产业服务都是成本单位，那孵化器就更是成本单位了。孵化器前期就没有了生存压力，当然也沦为了一个部门。所以说，这是孵化器的半种活法，得靠大园区养活。而后期，孵化器如何自立，如何从成本单位，逐渐变成独立盈利主体，又依赖于自己在前面两种活法上的突破。
总的来说，上述三种活法，既可以独立运作，但更适合综合运作：前期靠产业园区配套养活，中期靠二房东租金盈利，长期靠投资收益。
最后透露一下，孵化器还有一个核武器，结合产业地产威力巨大。但佛曰不可说，道曰道可道非常道，笔者也就卖个关子，当作留白，有待后文分解。