智慧运营
李悦：民营银行的必然选择是智慧运营
摘自：新浪财经意见领袖专栏 作者：李悦
新技术下，智慧运营可提高银行运营效能、降低成本、控制风险，而对于民营银行而言，甚至还意味着获客引流、产品创新、市场营销甚至差异化竞争。
前言
银行的运营职能是现代企业三大职能之一，在企业竞争过程中处于不可替代的地位。新的经济条件下，“不出错，保证系统稳定”的传统商业银行运营管理理念，已不能很好地适应外部经济环境的变化。运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一。根据波士顿咨询《智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地--下一代中国银行业运营模式研究》的研究，中国银行业的运营优化正从“集中化”向“精益化”和“智慧化”阶段迈进，早日起步的银行将通过转型，在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。而这对民营银行而言，甚至还意味着获客引流、产品创新、市场营销甚至差异化竞争。
在经历国家放开民营银行准入后的大踏步前进之后，民营银行的申请却变得踯躅。统计数据表明，2017年民营银行经营绩效优于传统商业银行。与此同时，民营银行在政策限制、业务资格、抗险能力等方面的劣势也日渐明显。各家民营银行纷纷开展特色经营，以提升自身负债能力、获取优质客户的能力、风控能力的建设。但由于民营银行的“一行一店”模式及业务资质受限等现实特点，使得民营银行无法遵循传统银行的业务规模拓展模式，而必须寻求符合民营银行特点的路径。
民营银行的现状
为深化金融体制改革， 提高金融市场服务实体经济的能力， 监管部门放开民营银行牌照申请，截止2018年，已有17家民营银行开业。其中，除腾讯系的前海微众银行以及阿里系的浙江网商银行属于主动选择不设立网点的互联网银行外，其他民营银行因受到实体网店政策约束，也选择互联网战略作为自己的发展方向，各家民营银行的经营特色显著。自2014年第一家真正意义上的当代民营银行开业以来，民营银行对于丰富我国金融结构、促进金融发展尤其是小微金融服务的发展，起到了重要的作用。
据不完全统计，当前我国中小型企业占到工商注册等级企业数量的99%，上缴利税达到全部企业的75%，提供了80%的城镇工作岗位，无愧为我国当代经济发展的助推器。但在我国银行信贷业务中，70%的信贷用于大中型国企。民营企业由于资金需求数额小、经营稳定性差以及没有完整的财务报表和较少的固定资产，导致国有银行不愿意贷款给他们，致使民营企业所占信贷份额不足30%。民营银行在服务小微企业方面不断探索。《中国中小微企业金融服务发展报告（2018）》显示，2017年，各类银行小微企业贷款余额中，民营银行以36.3%的增速位居各类银行第一。但另一方面，民营银行的小微企业贷款余额占全部贷款余额的比例却较低，仅为14.4%，远低于24.7%的平均水平。这一部分是民营银行还在初创期，对于小微业务的业务模式尚处于摸索阶段，且小微业务多属于银行的高风险业务，摸索时间会更长。另一方，也是由于民营银行目前面临的问题导致。
民营银行发展中面临的掣肘
（一）实体网点缺位，远程开户制约，账户功能受限，客户粘性不足
与国外互联网银行完全因成本考虑不设立实体网点不同，中国民营银行不设网点主要受内外部因素双向影响。外部因素方面，监管约束所致。《中国银监会市场准入工作实施细则（试行）》中明确规定：民营银行应坚持“一行一店”，在总行所在城市仅可设1家（在行式）营业部，不跨区域。内部因素方面，差异化定位所需。网商银行与微众银行因内部协同优势，选择不设立网点，分别依靠电商平台与社交平台拓展业务。而其他不无法依托股东优势引入互联网流量的民营银行则无法借助实体网点对银行业务产生“倒U型”的初始规模溢出效应，初期业务拓展受制。
与此同时，银行远程开户、远程理财签约等政策障碍尚未突破。根据现行监管政策，客户办理开立银行账户等业务，须至实体网点进行面签。出于审慎监管的考量 ，“面签”一直是开户的监管底线。事实上，人脸识别等技术手段已经可以达到实名认证的同等效果，这对于互联网银行而言，无疑是一大掣肘。
使得民营银行无法依托互联网独立为客户提供强电子账户，取现、支付、转账、还款场景受限造成客户粘性不佳，最终体现为存款扩张乏力，银行成立初期的资金成本与运营成本攀升，银行利润空间收窄。
（二）民营银行业务资质受限，产品种类不足
理论上，民营银行可开展所有传统银行业务，但是民营银行业务监管开放的逐步性与银行自身发展的渐进性，共同形成了现实中民营银行业务结构失衡、品种单一的局面。
民营银行亦是如此，理财资质、信用卡牌照等监管放行缓慢。但在我国实体经济下行，各银行资产质量下降、利润冲薄的背景下，理财与信用卡业务对于银行发展的作用凸显，提升中间业务收入、抢占消费金融市场成为银行稳资产、求利润的战略转型重点。对民营银行而言，面对消费市场层次的多元化，精准划分客群，以“分层化、一站式”服务体现自身差异性、价值性，可提升银行的核心竞争力，并促进客户依赖性的形成。
（三）内部磨合仍需过程
民营银行的人员来自多个领域不同单位，原有企业的文化碰撞给沟通带来不便，银行多处于业务培训、文化磨合阶段通，难以实现全速发展。
与此同时，股东间利益难协调。为避免民营资本控股的银行可能会受到股东影响进行内部关联交易，让民营银行沦为股东的“钱袋子”，银监会已经要求每家试点民营银行至少要有两个主发起人，且单一股东持股比例上限为 30%。该政策在一定程度上能够防范风险，但也影响了大股东调配最优资源的能力和积极性，可能会让业务推进受到影响。
民营银行互联网运营的重要性
银行的运营主要负责产品的服务交付和业务的落地处理。“接触层、交付层、管控层”共同构成了运营活动操作和管理的核心要素。整个运营体系与客户的接触点形成了接触层，包括业务渠道面向客户的所有界面和服务流程，是构成客户体验的关键要素。交付层是运营体系的核心，包括各业务条线及职能活动的落地处理与操作，对产品交易和客户体验的实现起到支撑作用。管控层是横跨不同运营活动的运营管理平台。
采用智慧运营可为银行在节约成本和释放销售潜能方面创造巨大的价值。一方面运营改革通过相似环节集中处理及管理，增加标准化、规模效应，持续降低与业务相关的营业成本，保障利润率。另一方面，银行运营改革还将统筹提升到端到端流程的质量和效率，释放销售潜能。通过流程优化，缩短面向客户的流程时间和业务处理的周转时间，释放更多前台人员的时间转移到销售咨询和高价值客户服务，提升客户体验。
当前蓬勃发展的信息技术进步亦为智慧运营创造了技术条件，提供了前所未有的创新可能性。图像识别、人工智能、大数据、云计算等技术创新现已日趋成熟，为跨地域、跨渠道、跨领域等集中处理和集约化运营管理，提升运营效率创造了有利的条件。
民营银行发展“智慧运营”的建议
（一）建立“以客户为中心”的理念提升客户体验
以客户为中心，是当前银行业的共识，通过综合采取各种举措优化运营“接触层”功能，提升客户体验，增强客户粘性。
传统银行的物理网点是拓展客户群体的重要渠道，民营银行只能有一个网点设置，在客户拓展方面更要充分发挥网点的吸纳作用，打造智慧网点，通过网点自助机具（ATM\VTM）的布局、线上线下渠道的整合、人机交互的简洁化等方式。提升网点的“线上”形态，推进无纸化、电子化趋势运营。增强网点在获客、留客中的重要作用。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验，由运营部门对不同渠道的流程和界面进行统一管理。
另外，设置建立专门的客户体验部门，不断优化美化用户界面，简化流程（如采取电子印鉴、 指纹认证等），顺应客户的使用习惯不断改进用户体验，在手机、平板电脑等新设备上实现服务和销售的便利性和简洁性。依据客户要求，提升“定制体验”标准，包括提供差异化的产品，更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务等。
（二）搭建以运营为核心的综合数据平台
提升运营效率，优化交付层的交付时间和质量。搭建综合数据平台，形成各中心的信息共享机制，打通客户信息的一二类账户调取通道，形成业务部门与运营管理部、银行与客户之间的信息反馈机制。创造高效有序的流程传导机制，从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。
当前，“联合”是当前民营银行业务的关键词之一，民营银行因自身基础薄弱，多联合银行同业、互金公司及科技公司开拓互联网业务。业务合作会产生海量的客户数据，尤其是零售客户数据。银行将会对海量的数据资源进行深度挖掘、分析、提炼和总结，通过构建客户360°画像体系，将客户的基本信息、行为偏好、风险偏好、营销方向等立体展示。“智慧运营”是要以运营数据为基础，借助于大数据手段，敏锐发现运营管理中的提升点、薄弱点，不断提升运营管理的效率。伴随数字化渗透和技术创新的不断突破，在风控合规的基础上，实现作业处理的高度自动化、集约化，操作尽量由系统自主、直通完成，而人工服务逐步转变工作重点，将专业交付与高端服务作为主要工作。可由形成以运营部门为枢纽的客户信息聚合平台，为零售业务提供全面的客户信息支持，以客户外呼、核身、贷款发放、催收等环节完成客户的挖掘、营销及拓展等的业务连通。“集约化”也不再一定需要物理上的集中，作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下，也可以通过搭建共享的运营管理平台，使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持，提高资源调度弹性。
（三）推动智能网点与线上运营集约化建设
民营银行的“一行一点”规定，从政策层面决定了民营银行网点的功能要更高效，在获客粘客、与线上渠道的一体化方面发挥作用。在传统银行模式下，单一网点的传统功能设置对于吸引客户及宣传银行品牌方面作用有限，民营银行要最大化网点作用，应打造智慧网点，通过网点自助机具（ATM\VTM）的布局、鼓励引导厅堂客户通过自助设备办理业务，逐步实现网点从以往的交易中心向客户服务中心转型，从操作性业务办理为主向服务客户、营销客户过渡。
智慧运营已不再是传统银行下的简单的会计核算，而是以营销服务为目的，以业务价值为导向的运营模式。此时，运营管理部也将成为银行创收的重要部门，或者在银行创收中承担更重要的角色。
具体而言，智慧运营应可以通过数据聚合平台筛选目标客户，进行外呼营销，将服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”。同时依托科技支撑，弥补线下网点的短板，在政策允许下嵌入业务流程。最终，提升运营管控层的功能，向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变。通过云平台的数据积累，更好地管理运营，实现“智慧化”也至关重要。
如上海华瑞银行的互联网运营就建立了充分复用客服质检及智能外呼核身功能，辅助声纹识别技术、人脸识别技术建设智能核身功能，可应用于贷后检查、客户签约等场景，并为互联网贷款、线上开户做好技术储备。另外，其互联网运营还具备视频客服鉴证、签约功能，为无法通过智能核身的客户提供人工辅助鉴证和签约等服务，进行较高风险的交易验证，补齐服务链条。
结论
新技术下，智慧运营可提高银行运营效能、降低成本、控制风险，而对于民营银行而言，甚至还意味着获客引流、产品创新、市场营销甚至差异化竞争。民营银行应构筑“智慧运营”，建立“以客户为中心”的理念提升客户体验，搭建以运营为核心的综合数据平台，推动智能网点与线上运营集约化建设。
运营前沿
集中作业风险点及防控措施思考
摘自：参考网 作者：曾霞
摘要：集中作业平台的上线作为提高作业效率和强化风险控制的重要举措，无疑是具有重大现实意义的。但是，集中作业平台的出现也为操作风险提供了新的诱因。为此，从集中作业平台系统介绍入手，分析集中作业平台上线后对业务的影响，对风险防控的作用和优势，进而结合当前工作实际，从网点端和中心端两个方面总结归纳集中作业模式下主要风险点，提出相应的风险防控措施。
集中作业平台是农行自主研发、全国统一通用的系统平台，是采用影像和工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动和控制功能向后台中心转移，实现集中运作和专业管理的流程控制集成系统。 集中作业平台上线后，对于单位开销户、汇兑、支票等上收的业务，网点只负责业务受理、真实性审核和凭证扫描上传，后续处理由作业中心处理，网点柜员更专注于做好柜面服务，柜面压力大大减轻。对人民币汇兑、对公支票行内转账等标准化业务，平台将受理凭证的内容切分为最小单元，传送到后台进行影像切片，由后台作业中心并发数据录入作业；对人民币单位结算账户开销户等专业化业务，采用串行流程设计，由后台中心专业人员进行审核处理，初步形成“流水化作业、工厂化管理”的新型作业模式，作業效率将大幅提升，逐步达到“前台操作简单化、后台处理工厂化”的目标愿景。
1.集中作业平台已上收业务范围
账户业务：人民币单位结算账户开户、销户、验资账户结转等。
对公及个贷放款：涵盖当前个贷可售产品；自主支付、受托支付对公贷款。 汇兑业务：对公及个人汇出汇入汇款、支票转账、财政支付、部分网银落地业务、同城清缴票据、本汇票、针对部分行及网点建立凭证模板的特色业务。 随着系统功能的不断拓展和完善，上收业务品种还将不断增加。
1.2集中作业上线后对业务的影响
集中作业平台，通过再造“前后台分离”的作业流程，重新构建“多岗位异地流程协作”的风险控制模式，形成“中心化、工业化”运营支持格局，在国内大型银行中具有先进水平。从集中作业平台推广应用效果看，在效率、质量、安全等方面具有明显的优势，充分体现了运营改革的总体方向：提升服务能力、控制操作风险、节约运营成本。
（1）从作业效率角度看：简化柜面操作，有效的减轻柜面操作压力，网点作业效率明显提高。集中作业平台对汇兑、支票等标准化业务采用并行流程设计，将网点双人录入操作改为网点单人扫描上传，且支持批量扫描，作业效率显著提升。
（2）从作业质量角度看：统一了全行业务审核标准，提升了业务流程的规范性。集中作业模式下，作业中心采用统一的标准进行业务审核，有助于逐步规范网点作业流程，达到控制风险、合规经营的目的。特别对合规性、政策性较强的账户业务，作业中心对开户资料的完整性、合规性进行统一规定，对于手续不合规、资料不齐全的开户申请一律做退回处理，坚决杜绝开户业务风险，业务处理更加规范，风险控制效果初步显现。
（3）从安全运营角度看：创新了操作风险控制手段，增强了运营风险控制能力。实施集中作业后，通过应用影像传输和工作流等技术工具，使前后台多岗位之间的“背对背”制约成为可能，实现了“前台不接触账务、后台不接触客户”。如联行汇兑等高风险业务，以前柜员需录入22个要素，现在网点基本实现交易要素零录入，需录入的交易要素由系统自动拆分为多个影像片段，随机分发给作业中心不同的人员处理，并通过“两录一校”，有效保证了要素录入的准确性。在这种模式下，后台人员发生风险和案件的可能性微乎其微，从根本上提升了交易类操作风险的管控能力。
（4）从运营成本来看：逐步释放人力资源，穷实网点转型基础。集中作业模式下，汇出汇款和支票转账业务，由原来的双人完成变为单人受理即可完成网点端操作，有效减少了人员的占用，在一定程度上缓解了营业网点人员紧张的局面。
2.当前集中作业模式下主要风险点
存在认识误区。 一是对新的作业流程、作业要求不理解。有的认为集中作业后对业务办理审核过于严苛，不利于业务发展；有的遇有业务高峰排队情况不是主动做好客户维护解释工作，而是质疑集中作业效率和必要性等。二是对自身职责认识不到位。对于集中作业的业务往往是“一扫了之”，认为只要把业务上传到中心了，就没网点的事了，既不认真审核业务凭证、资料，也不关注后续处理结果。
业务受理审核不认真。对客户提交业务凭证、资料审核不认真、不严格，主要表现在：汇兑业务凭证要素填写不全、填写不清楚无法辨认支付信息、支付印鉴错或加盖不清晰、支付密码错误、大额支付手续不合规等；个贷业务借款人未签字，无有权审批人签字（章）等；账户开户资料不全；电子印鉴建库质量不高等。有的是“明知不可为而为”，如个别账户开户业务，网点运营主管明知资料不齐全、不规范，仍上传到中心，屡“退”不改，有的甚至帮助客户经理弄虚做假，或走核心业务系统逃避中心监督等等。
对系统操作不熟悉。集中作业平台上收业务品种、系统功能还在不断完善，不论是中心员工还是网点运营主管、柜员对系统操作从了解到熟知还需要一个过程，大部分监管经理对集中作业平台也不甚了解，也就谈不上加强业务辅导与监督，全行上下对新的、统一的业务规则也还需要一定的适应过程。
内部管理方面。人员劳动组合是否科学合理；中心内部考核、安全管理、应急处置等管理制度是否健全；中心人员较多，年龄偏大，薪酬等级偏低，岗位等级管理制度不健全，影响人员工作积极性等。
业务处理方面，主要表现在：一是中心内部人员多，业务素质参差不齐，业务审核标准难统一；二是业务高度集中加重中心业务负荷，可能导致业务审核不到位，业务操作欠规范等；三是业务集中后，业务量每日不同时点分布、季节性波动变化较大，业务高峰时期等待时间过长，出现业务积压；四是系统功能还需进一步优化、完善。 外包管理方面。人员配备是否满足业务需要，业务高峰期间是否存在切片严重积压现象；人员稳定性是否符合要求；业务质量是否符合要求，差错率是否超过合同约定范围；保密管理是否到位等。 以上因素都会影响集中作业业务处理效率与质量，容易引发客户投诉，导致业务差错，甚至造成客户纠纷或资金损失，存在一定风险隐患。
3.主要风险防控措施探讨
规范业务操作是基础。一是强化考核。考核指标应尽可能量化，如：集中作业业务退回率、业务处理及时性、电子验印自动通过率等，定期下发到各二级分行、支行、网点集中作业操作不规范明细，分析考核情况，通报考核结果。二是制定并完善业务操作指引、规范。针对业务运作中发现问题，及时下发规范通知，对新业务要从头规范，对重要业务和特殊业务要事前规范；制作中心操作手册，完善业务操作流程，紧密结合系统操作实际，对中心各业务处理节点操作流程、注意事项进行收集、整理、归纳，以更好的指导和规范中心内部员工操作。三是利用电话、邮件、微信、飞秋、短信平台、“信息直通车”等多种沟通渠道，实时业务支持与辅导。四是加强检查监督。作业中心应加强与集中授权中心、监控中心的协作配合，严控“应走集中作业平台而未走集中作业平台”业务授权，将集中作业平台业务操作不规范明细作为现场和非现场监管检查的重要线索，作为营业机构“三化三铁”考评、网点运营主管考核的重要依据，以进一步推进柜面操作规范化。同时，加强对作业中心的监管检查力度，定期对作业中心运作情况进行全面监督、评估。
强化中心管理是关键。一是定岗定责，合理构建劳动组合。结合业务量水平、人员素质等因素，合理确定中心人员配备数量，并根据业务量发展实施动态管理。明确各岗位职责，根据员工的业务素质、从业经历及业务熟练程度，对员工操作权限合理分配。同时，总结分析网点上传业务时间规律，根据业务高低峰值、时点分阶段推行弹性排班。二是建立健全各项内部管理制度。包括中心应急处置方案、学习制度、消防案防制度等。三是加强激励与约束。制定中心内部员工考核办法，以业务处理效率和质量作为考核重点，为使考核尽量做到客观、公正，考核指标设置以业务量、单笔业务处理时间、业务差错率等量化指标为主，以系统提取数据为主要依据。同时，尽快探索建立后台中心人员岗位等级管理机制，通过适时开展先进评选、树立身边典型等活动，进一步调动人员积极性。 四是加强对外包公司业务监督与考评。完善外包合同，明确业务差错、业务处理及时性奖惩措施，要求建立人员储备及应急机制，定期按合同要求严格落实质量监督与考评。根据业务变化情况，及时与外包公司进行沟通协调，督促其配合业务高峰期增加工作人员，保证业务及时处理，对其业务差错进行分析并指导其改正，要求其加强员工培训，减少差错。
加强业务培训是重点。集中作业风险防控涉及的点多、面广、人员多，加之其作为一个全新的业务系统、全新的业务流程，加强业务培训是重之中重。首先，培训对象要全面，中心人员、二级分行集中作业管理人员、监管经理、网点运营主管、柜员、客户经理等相关业务人员均应纳入培训范围；其次，培训要有针对性，中心人员培训应侧重中心端操作及网点常见问题处理；监管经理、运营主管、柜员培训应侧重于网点端操作、业务规范要求、关键风险防控等；客户经理培训应侧重于客户服务相关业务知识。第三，培训形式要多样化。建议以现场辅导及跟班培训为主、课堂培训为辅，适当组织业务知识及技能测试以巩固培训效果。
加强有效沟通是抓手。一是通过不同层次的业务宣讲、座谈等多种形式增进全行上下的理解與认同度，尤其是要加强对前台部门、客户经理等层面宣讲；二是定期通报集中作业运行情况，总结分析存在的问题，提出后阶段工作意见及建议；三是畅通沟通渠道，充分利用微信、飞秋、短信平台等网络工具，建立中心内部、中心与二级分行、支行、网点沟通飞秋群、微信群等，实时沟通反馈。四是建立定期意见建议收集与反馈机制。
优化系统功能是保障。集中作业平台上线以来，系统运行平稳，但部分系统功能还需要进一步优化，以更好的防范可能出现的系统风险。如：跨行业务系统区分大、小额渠道，可根据工作实际分别设置业务拉闸时间，并将大额跨行业务系统自动推送到业务处理前端，尽可能避免由于人行大额支付系统每个工作日下午17：00关闭，而造成大额跨行汇出汇款业务积压；个贷放款“一对多个收款方”系统功能开发或系统自动退回，杜绝人工控制可能造成的业务差错等等。
运营模式
对远程集中授权的思考
摘自：金融界网 作者：杨建
一、系统优势
远程集中授权系统通过集中式远程授权服务，将涉及授权的业务操作集中到联社授权中心办理，节省了人力资源，优化了柜面服务，提高了工作效率。同时，该系统将柜面操作与现场审核有机结合，改进了事后监督的滞后性，有效控制和防范了业务操作风险。此外，该系统独具影像资料保存功能，业务资料便于随时保存及调阅，成为稽核审计的有效辅助手段。
上线以来，远程集中授权系统运行稳定，数据传输顺畅，暂无卡包、拥塞现象。截至目前，顺平联社共办理远程授权业务21573笔，其中，成功授权20474笔，拒绝受理1099笔，平均每日受理授权业务431.5笔，每笔授权用时66.8秒。
二、存在的问题
集中授权是线性链式操作，申请、审核、受理、执行等各个环节均需要娴熟紧密的配合，才能使整个系统顺利运行。然而，上线伊始，由于人员配备、业务熟练度及资料审核等方面的差距，导致部分环节衔接不顺畅，暴露出授权速度慢、客户排队积压、资料审核重复等问题，直接影响了工作效率，甚至引发客户投诉。问题主要体现在以下几个方面：
一是授权员配备不足。大部分联社授权中心均为新成立的机构，人员配备明显不足。以顺平联社为例，授权中心成立之初配备授权员6名，每班2人在岗，负责全辖20多个网点的授权工作，排队峰值为12笔，很多授权员都抱怨业务工作强度太大，甚至连喝水、上厕所的空隙都没有。随后授权中心调整为专职授权员4名，每班3人在岗，授权排队峰值降为5笔，排队拥挤现象有了明显缓解。
二是授权员对业务操作不熟悉。授权中心人员多由联社科室抽调组成，长期未接触柜面业务，对网银、银承托收等新型特色业务不熟悉，无形中拖延了授权时间。以企业网银为例，网银系统对业务操作有时间限制，一旦超时将强制退出，授权系统则要求截屏每一步操作，并上传全部客户资料，本身已占用了大量时间，而授权过程中，由于授权员不熟悉该业务，只能临时抱佛脚，对照操作规程逐条核验，边学习边询问边受理，待审核通过时，网银系统已经超时退出。据统计，自远程集中授权系统上线以来，顺平联社共办理企业网银6户，因超时退出3次，单笔最长用时54分钟，最短用时5分钟，平均每笔用时29.5分钟，工作效率明显下降。
三是柜员对审核资料要求不熟悉。部分柜员仍习惯于传统的现场审核授权模式，对新模式下的授权资料审核要求掌握不够全面，对授权员高密度业务流程中的工作特性不甚了解，认为自己已经审核得很严谨了，同时，在面对众多客户排队积压的心理压力下，往往会出现资料漏传或重复提交的现象，致使授权申请被驳回，造成了资源的浪费。
四是授权审核标准不够人性化。由于远程集中授权系统自身功能局限，使部分业务在审核中僵化生硬，缺乏传统的现场审核授权模式中的灵动性。例如，在为客户更换单折时，往往还会有规范新客户信息、合并旧客户信息等一系列后续业务需要授权，且每一笔都要求上传客户身份证件及联网核查结果，这使得原本可以简化的操作变得繁冗拖沓，部分业务甚至要求上传相同资料四五次之多，这对于申请端和受理端来说均等同于重复作业，无形中加重了双方的工作负担，成为了无用功。
三、解决方法
一是配备专职人员。授权员紧缺是当前影响远程集中授权系统顺利运行的首要问题，授权员的在岗数量与业务素质直接关系到全辖营业网点的业务效率及公众认知度。各级农信社应当提起高度重视，提升远程集中授权业务权重，增加授权中心人员配比，确保足够的在岗数量，从而提高全辖工作效率。
二是提高业务素质。提高柜员与授权员的业务素质是远程集中授权系统顺利运行的有力保障。远程集中授权的申请、审核、受理与执行，是柜员与授权员之间相互协调、相互配合的过程，各级农信社应当加强柜员与授权员的业务培训，组织对新型特色业务特别是企业网银、合并客户信息等进行集中学习，掌握业务办理细节，了解审核所需资料，揣摩授权申请技巧，确保系统运行畅行无碍。
三是开展岗位交流。岗位交流是促进柜员与授权员之间协调合作的有效手段。各级农信社应在开展常规的柜员轮岗、会计轮岗的同时，不定期进行跨岗位交流，在柜员与授权员之间进行职责轮换，互相熟悉工作流程，了解工作状态，从心态、习惯、技能、技巧等多层面开展交流与磨合，彼此间建立互谅互信的合作关系，为今后更好的合作打下坚实的基础。
四是调整部分细节。授权系统上线伊始，有些功能开发尚不完备，部分细节还有待完善，建议研发人员在后期研发中结合临柜实践，对授权系统部分细节进行调整，如：为减少排队等待时间，对ATM清机、加钞等低风险操作开放受理权限；为防止网银操作超时退出，对网上银行、手机银行等高端用户业务提高申请排队优先级；为避免资料重复审核，对合并客户号等同类业务简化审核或标记同类资料已审核等等，使系统功能更加完善，应用操作更加友好，细节处理更人性化。
除此之外，还可以结合地域实际，将授权需求纵向延伸，通过建立市级授权机构、在网点增设授权业务专口等方式，不断扩展授权系统应用范围，满足授权需求最大化，全方位多层面促进系统顺利运行。
总之，远程集中授权系统还处于试运行阶段，还有较大的提升空间，需要多方共同协作，在不断磨合中发展进步。相信在不久的将来，远程集中授权系统将更加完善，运行更加顺畅，应用更加广泛。