【PMP学习笔记】12.项目采购管理

做采购有一个大前提：需不需要采购？需要做一个分析：自制外购分析。 实施采购就是一个招投标的过程 控制采购就这一章的核心，看当前采购的流程有没有问题，同时看看供应商给的可交付成果是不是符合要求，要做验收。里面有审计、审查。

有关合同的解释： 1、通常情况下：PM无权签署合同，这项工作由具体相关职权的人员执行。 2、协议是买卖双方之间的法律文件，合同对双方都有约束。 3、卖方通常应把相关工作当做一个项目来管理。

甲方对供应商成果做验收是在控制采购过程中 乙方对自己的项目输出的可交付成果做验收是在确认范围过程中

全同的基本条款 标的：合同告诉我们要做的事情 数量和质量 价款或报酬 履行合同的期限、地点和方式 违约责任：甲乙双方的违约责任都写在里面 争议解决的方法 当事人姓名或姓名地址等

• 采购管理的发展趋势和新兴实践

• 为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本也是日益普遍的

• 供应链管理，不公要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道

• 网络摄像机：能帮甲方关注乙方的工作情况

• 大批量采购前：有些项目会试用多个候选方，向他们采购少量的可交付成果和工作产品

采购流程一览

1. 自制外购分析

2. 编写招标文件（对甲方来说）

3. 潜在供应商（比如买笔记本电脑，可以看看市场上哪些厂商可以提供，如IBM,华为等）

4. 招投标广告★

5. 投标人会议★（甲方会开这样一个会议，对需求做澄清，涉及职业道德：公平）

6. 分析评标★（开标，评估，对供应商进行打分）

7. 选定供应商

8. 谈判签订合同★（签完合同后，才是一个正式的供应商）

9. 合同管理（签完合同后，就按合同来管理双方）

10. 绩效报告（甲方可以看看乙方的绩效报告，是不是否合要求）

11. 付款管理（项目做完，甲方得给乙方付款）

12. 纠纷管理（如果项目中途出现争议，还需要按合同要求处理纠纷）

13. 记录总结（整个采购完成后，还需要总结经验教训）

12.1规划采购管理

首先确定是否需要外部支持（做自制外购分析）如果需要，则还需要决定采购什么？如何采购？采购多少？以及何时采购？

输出：采购管理计划、采购文件、潜在卖方、供方选择标准

image-20211124135540070

输入：《项目文件：需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册》

工具与技术：《数据分析：自制外购分析★》、供方选择分析

自制外购分析：计算一下是自制好？还是外购好？

数据收集：市场调研 看看市场上哪些厂商能够提供我需要的服务

供方选择分析： 考虑项目：成本、资质、技术方案、质量、独有来源（没有竞争，仅此一家提供这项服务或产品）、固定预算

输出：采购管理计划、《招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、独立成本估算》、采购策略、自制或外购决策

采购文档：招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、独立成本估算

采购管理计划：

• 如何采购？

• 谁负责采购？

• 测量标准：评价卖方的采购测量指标

• 风险管理事项

• 拟使用预审合格的卖方（如果有）

• 很多时候采购前会先看看之前一些合作过的卖方，如果觉得这些卖方还不错，就会把这些卖方放到预审合格卖方清单

• 未来如果有需要，直接到这个清单里选择就好了。

采购工作说明书：事情的内容

• 对要采购的产品、服务或成果做详细的说明

• 需要执行的任务

• 需要达到什么标准

• 需要多少数据

• 需要履行的服务

后面乙方就可以拿着这个采购工作说明书来写自己的项目章程

招标文件：告诉供应商要做的事情，招标文件有三种，需要重点掌握

• 信息邀请书（RFI）★（比如买手机，只需要把手机的详细信息给我就行了，如，使用手机的说明书、生产厂商之类的）

• 供应商公司情况

• 服务情况

• 建议邀请书（RFP）★

• 提供解决方案

• 最正式的邀请书文件

• 报价邀请书（RFQ）★

• 重点关注：报价

采购策略：

• 交付方法：使用什么方法来交付

• 合同支付类型：★★考点：如何选择合同？

• 采购阶段：什么时候开展采购工作？

三种合同类型★★：如何选择合同？

• 总价合同：1、范围很明确、2、无重大变更、对于甲方来说风险低；对乙方来说风险高

• 1、固定总价合同FFP（firm fixed-price）：一口价；采购价格一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更，但一般不会发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。

• 适用范围：准确定义（范围明确★★）

• 2、总价加激励费用合同FPIF(Fixed price inventive fee)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价、目标成本和卖方的目标利润，并根据实际成本进行分成

• 适用范围：主要用于执行期长、合同金额较大且产品能清楚定义的采购

• 3、总价加经济价格调整合同（FP-EPA）：使用当时的实价来进行结算

• 适用范围：采购周期会很长★≧3年

• 成本合同：成本补偿合同：支付为完成工作而发生的全部合法成本；外加一笔费用（按照一定比例计算）做为利润；适用范围：１、范围不明确（说不清楚自己要什么），对甲方来说风险高，对乙方来说风险低

• 1、成本加固定费用合同（CPFF）：一切合法成本+利润；

• 利润怎么算的？以初始项目成本估算的某一百分比计算

• 2、成本加激励费用合同（CPIF）：一切合法成本+达到合同规定绩效时，支付预先确定的激励费用（根据客观绩效来算）

• 3、成本加奖励费用合同(CPAF)（主观绩效）：一切合法成本+满足合同规定的某些主观绩效标准的情况下，才能支付的费用。

• 工料合同(T&M)：也称为单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价

• 适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作 1、范围未明确 2、资源明确：很了解需要什么资源

• 例如：打官司，不知道要打多少天，做多少工作，所以范围不明确；但我知道请一个律师一天多少钱，所以资源明确

• 考的最多的是人力外包

供方选择标准：

基于质量、成本、技术、服务等多个维度的考量标准 得先说清楚如何考量供应商 这样才供应商才能知道否符合 标准可以是客观或主观，是为了对卖方建议书进行评级或打分。

独立成本估算★

• 不管采用什么合同，自己得先有一个目标成本，这个目标成本就是独立成本估算（仅仅也只是个估算）。

• 如果二者之间存在明显差异（一者：甲方估算；一者：乙方报价），则可能表明：如下

• ★1、采购工作说明书存在缺陷或模糊，潜在卖方误解了

• 如：甲方要采购笔记本，乙方报价1万；丙方报价2块价，丙方可能是误解成了纸质的笔记本了。

• ★2、潜在卖方未能完全响应采购工作说明书

• 未能完全响应：如，甲方盖楼，乙方报价10个亿，丙方报价10万；那么有可能丙方只是报了个装修价格，未能完全响应整个盖楼项目

12.2实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程；

输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求

image-20211124135557171

输入：《项目文件：风险登记册、相关方登记册》、采购文档★、卖方建议书

如果要做招投标，首先要创建好采购文档，发给潜在供应商； 如果这些供应商觉得可以做，就会投标，投标过来的就是卖方建议书（乙方给的标书） 只有拿到这些标书之后，才能做开标、评标，才能选择供应商，签合同

工具与技术：专家判断 、广告、投标人会议★、《数据分析：建议书评价》、谈判

招投标的工具及流程： 专家判断--->广告--->投标人会议--->建议书评价--->采购谈判

投标人会议★：将潜在的卖方招集起来开个会，做澄清，澄清需求：采购的内容、要求、质量、数量等等，让潜在的供应商明白，清楚。----->重要原则★ ：公平、公正对待所有供应商

建议书评价：收到卖方建议书之后 ，对这些建议书进行开标、评标，来给他们打分；选择一个最佳的 加权评分：在开标、评标过程中，针对质量、价格、服务、资质等逐项逐项打分

谈判：谈合同，一旦签了合同之后，中标人就变成了正式的供应商了。

输出：选定的卖方、协议

选定的卖方： 对于高价值、高风险的采购、授予合同前需要得到组织高级管理层批准★。

动用管理储备、质量政策 也需要找 高级管理层

12.3控制采购

重点在：审计、审查 还有个关闭合同的过程：验收供应商成果，是在控制采购过程来验收。

控制采购原则：

• 双方履行合同义务

• 合同具有法律效益、要清醒意识到控制采购各种行动的法律后果

• 有采购部或合同管理人这样的部门

• 向供应商支付时，支付金额要与已完成工作紧密联系起来，检查和核实卖方产品是否符合要求

• 合同可以提前终止，如何提前终止？看合同

• 在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款★，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

image-20211124135643494

输入：协议、采购文档、批准的变更请求★、工作绩效数据

批准的变更请求做为输入的有三个过程★： 1、指导与管理项目工作 2、控制质量（管理质量也可以拿来做为输入） 3、控制采购（告诉供应商干活别干错了，供应商到底有没有做批准的变更请求呢，我们在控制采购过程中检查是不是做了。）

工具与技术：索赔管理★、审计★、审查

控制采购2个主要系统：

• 合同变更控制系统 修改合同的过程、必须经过双方协商

• 财务管理与应付账款系统 如何支付

采购绩效审查★：对卖方工作过程审查绩效，看看是否符合合同要求

检查：买方对卖方的可交付成果检查

审计：审计采购过程，有没有按计划要求的过程走，如，招投标过程

有关争议解决---索赔管理★：

• 有争议的变更称为索赔；谈判/协商是解决所有索赔和争议的首选方法

• 三种解决争议的方法：

• 1、谈判/协商

• 2、替代：第三方调解/仲裁

• 3、法院

如，在网上平台买东西，如果出现问题，首先，会找卖家协商； 如果解决不了，会找网上平台调解； 如果还解决不了，就是法院起诉了。

输出：结束的采购

结束的采购：

• 采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知（不是PM，PM就是提建议等）

• 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定

• 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清

• 项目管理团队应该在关闭采购之前批准（验收）所有的可交付成果。

控制采购的相关文档：组织过程资产更新：卖方绩效评估文件、采购档案（归档）、预审合格卖方清单、经验教训知识库