技术人员可以成功转型项目经理和PMO吗？

科学技术在发展，时代在进步，项目越来越复杂，越来越多的技术人员面临着技术转换的过程。如何转变成功，成为许多技术人员新的挑战。

首先，我们必须明确为什么需要技术人员来担任项目经理。不能亲自培养项目经理吗？

网络时代的到来正在改变和创新我们的生活，工作，学习等各个方面。技术不再是单纯的支援业务。大数据、区块链、人工智能、物联网、5g等新技术引领着这个时代的高速发展。技术已经从幕后转移到舞台上，越来越多的领域需要技术人员走在前列，技术成了我们这个时代的主宰者。
技术人员的发言权和参与度越来越高，技术人员在项目中所占的比重也越来越大。只懂业务不懂技术的项目经理不仅很难理解项目的要求，更谈不上跟上项目进度的节奏。

在这样的背景下，技术人员赋予了新的历史使命，成为技术人员团队优秀项目经理的摇篮，越来越多的企业有技术人员，新的晋升渠道，管理序列登场；把技术人员项目经理很难掌握的技术思维的逻辑技术人员转化为更能掌握的业务技术的场面技术人员与项目成员有着天生的共同语言等等。
当然，技术人员并不是天生的项目经理。技术人员在转型过程中同样面临着订单和挑战。笔者曾在多家银行的科技部门和集团的数字化转换处工作，发现了技术人员转变中最突出的三个问题。
第一，因为喜欢自己亲自做，所以团队管理很混乱。
第二，只执着于技术部分，无视项目范围。
第三，喜欢默默地工作，沟通管理被抛在脑后。

(一)喜欢亲自出马，但团队管理不善
技术转换项目经理一般具有出色的技术能力。这种技术能力的优势，在普通职员的时候，可以给一个人带来看得见的影响，但当了项目经理后，反而成为做好领导工作的障碍。
因此，他经常把衡量自己技术水平的小组里别人的想法处理得不好的任务张三，这个任务对李某犯了决定性错误，不愿交给别人，或者对别人又犯了错误，忍不住伸手去抓自己；带着分配给队员们的任务回来，把自己长期这样，队员们就会失去斗志，就会失去创造新东西的勇气。

(二)过分注意技术税目，忽视业务范围管理的；
原来习惯了和代码对话的技术人员，转换后很难一下子从技术细节中分离出来，仍然只注意技术细节，小到代码的比较，大到结构的重复，都要一一进行关系。
有时为了追求技术的完美无缺，往往忽略成本和业务范围。好的项目管理者要注意全局，要在技术和工作范围的基础上，在成本和范围控制之间寻找均衡点。

(三)喜欢默默地工作，把沟通和管理抛在脑后
大多数技术人员的性格都很内向，喜欢默默地工作，缺乏积极的沟通。哪怕有一点进度，他也会安排加班抓紧工作，小范围的调整从来都是吃苦耐劳的。要知道，即使是技术成员之一也无妨，但一旦转为项目经理，在这种小的变更背后可能隐藏着很大的危险，默默工作的好人式的方式可能会将项目拉入深渊。通讯管理的优先顺序放在最后，遇到问题先解决后报告。这是项目经理们的禁忌。技术人员转变为项目管理者本身就是一个很大的调整，需要使技术人员在心理，技能，管理思维上有更大的变化。除了上述三个突出问题外，还有许多其他问题。例如，在转换过程中的技术人员担心失去多年来所具备的用餐技术，担心缺乏自信，担心曾经搭过肩的兄弟在背后说这样那样的话，担心心情敏感。甚至有时工作比以前更忙了。不仅加班多了，反而挨骂也多了。因此，在一个组织中，技术人员的项目经理转换需要全方位的保障，在制度体系上之外，还需要管理层更高的人文关怀。

技术人员转换项目经理和pmo应注意以下几点：
1. 管理知识学习：技术人员要注重学习管理知识，包括项目管理，人力资源管理，财务管理和其他知识。关注行业期刊，参加管理过程，通过与其他项目管理者交流等多种途径学习管理知识。
2. 培养交流和团队合作能力。成功的项目经理需要与各种人交往，具有较强的交流与合作能力。技术人员要不断交流锻炼合作能力，与业务员、团队成员、其他项目管理者等建立更好的合作关系。
3. 提高业务认识：虽然技术人员对技术非常熟悉，但项目经理需要对业务有较深的认识。技术人员必须积极理解工作的需要和流程，不断提高工作的认知水平，更好地理解项目，推动项目顺利进行。
4. 成为大势想的人：技术人员转型后要起到大势想的人的作用，积极思考如何利用自己的技术和资源，为公司创造更多的价值。同时，要全面把握项目情况，了解项目核心指标和风险，及时提出建设性意见和决策。

成功转型项目管理者的关键是“一个顽固，三个转型”。
在转变的道路上经历的艰辛需要坚定的意志，坚定的信念可以帮助我们克服每一个困难。要想改变想法，首先从技术到商业，其次从业务到人，第三从个人到团队，做好这三种变化，才能帮助新项目管理者迅速进入状态。

转变一：从以技术为中心到以商业为中心
事业是项目的核心目标，项目的根本成果是事业本身，事业是组织发展的核心动力，所有技术都以事业为中心展开。技术是基本，但商业是方向。如果只集中于技术，很容易陷入一个方面而疏忽整个业务。
项目经理应该给团队指明商业的方向。如果团队没有方向，所有的努力都有可能不会有结果。因此，技术人员的转型要对工作有更多的思考，多与工作岗位交流，多看具体业务数据，从数据中发现价值，以数据指导团队，以数据调整团队，以数据激励团队。无论是kpi还是okr，都是一种手段，最终都是为了业务。因为把注意力转向业务是技术人员变身的第一步，也是最重要的阶段。

转变二：从聚焦事物到聚焦人
在转换之前，技术人员会关注事物，写这一段代码画出这幅画，就可以完成任务。变身后，很多事情都要交给组员做，事情本身的设计和推进都是由组员完成的，关注的对象发生了根本性的变化。
每个成员的特征都要熟知和掌握，关心每个成员的产出，才能确保整个项目的结果。甚至有时也要关心每个成员的家庭，稳定项目成员的后方是稳定项目本身的根本保证。
同时，要注意团队成员的成长，团队成员的个人成长也是项目成功的有利条件。我们把注意力放在代码上，现在我们把注意力放在人和情感上。

转变三，从个人到集体的转变

虽然项目管理者是项目领导的核心，但要完成任务就必须依靠团队。
由于项目组的动态和临时性，项目经理对球队成员，不具有完整的管理权力，一个组的成员凝聚成一个团队，另人为了一个共同的目标努力工作应当鼓励和影响。
因此，项目经理要有强烈的责任心，重视工作细节，积极主动地发现和解决问题。他通过个人影响和领导能力带领队员。部署兵力，形成阵容，就能确保整个部队的高效率。有时需要牺牲。
为了实现这三种变化，项目经理必须成为团队领袖，而不仅仅是经理。要强调学习，有明确的作用，引导团队共同管理好人员，质量，时间，资金，成本等因素。要设计适合自己的管理方法。采用人性管理方式，加强成员间情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员间协同合作。

最后，向正在变身或即将变身的技术人员传达这句名言，期待您的成功。知人知人，真待人，言行一致，站在自己的位置上宽容别人，吹捧别人，责备自己，把功劳归功于别人。