如何带好一个团队

一个团队就像是一部小型的机器，它需要按照正确的方式运转，持续接近、最终达到设定的目标。那怎样才能设计出该机器正确的运转方式呢？

首先要明白一个现实，那就是不管你设计得有多好，你的机器总会出现问题。你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题，打开机器盖子来诊断其根源。你或者任何其他负责诊断的人必须了解机器的每组部件----设计和人，也必须清楚他们是如何协同运作的。人是最重要的因素，因为几乎包括设计在内的所有问题都与人有关。如果不能从更高的视角看待机器，并且看到所有部件的情况及如何协同运作，你必定诊断不出问题，失去潜在的可能。因此，我们的答案也出来了，那就是要想设计出团队机器正确的运转方式，一个重要的方式便是从更高层面俯视你的机器和你自己，从而掌握全貌，发现问题，持续改进。

高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下的审视事物，如同你从外太空看你自己和整个地球，从这个绝佳的角度，你会看到大陆、国家和海洋之间的联系，而这是在你面上的你所感知不出来的。那怎样才算是高层次的审视？如何做到？

首先，要不断的把结果和你的目标进行对照。如同6sigma理论中的持续改进，你必须经常在努力达成目标的同事，对机器（包括人和设计）进行评估，因为所有的产出都能反映出机器的运转情况。只要发现机器的问题，你就要进行诊断，了解是设计不对，还是员工未能恪尽职守。

其次，作为团队的领导者，你的角色首先要定位成团队机器的工程师，而不是一个哲学家、演说家或者实干家。你需要把团队当做机器看待，兢兢业业进行维护和改造，不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

再次，需要制定量化的评价工具。量化工具是进行效果评价的客观途径，并对提高生产效率往往有良好的功效。在制定量化工具时，要考虑到你为了了解事物进展而需要回答的最重要的问题，要假设哪些数据可以揭示答案。如一个产品要成功上线，哪些数据可以证明？成功拓展一个客户，效果会体现在哪些数据上？

最后，要注意别把精力过多用于应付各种事物，或者被突发事件分散了注意力，而忽视了你的机器。如果你把精力用在完成每个单项任务上，你就会不可避免的忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上，就会不断有所回报。

文章结尾，我想到了最近六六投诉京东的事件。针对该事件，刘强东发了内部信，要求全公司进行反思。东哥提到，为一起投诉在全公司上下进行深刻反思、架构调整，这在京东的历史上应该是第一次，并提出了京东新的价值观：“正道成功”、“客户为先”、“只做第一”。“坚守正道成功决定了京东事业的高度，秉持客户为先决定了京东事业的温度，践行只做第一决定了京东事业的厚度”。这不正是团队领导者对团队机器进行持续调整的一个鲜活案例吗？