一、如何明确共同利益？
我在之前的工作中、曾经帮一家快消企业做过咨询项目，是关于组织架构精和流程梳理的，算是我刚上手管项目时候的一个初步实践、这个喷目的目标很清晰、双方项目组成立的时候，客户方项目组成员都觉得公司流程冗余、组织架构复杂，导数整体效率低下，行业第一的地位很可能不保。
可是，项目启动之后、我发现有部分客户项目组的成员，并没有认真配合工作，那个封候，我们每周开项目进度会议之前，都会重申我们的共同目标，大家也是认可的，可是到了实际执行的时候，好几个人合作意源不强，积极性不高，讨论问题、执行工作半推半就，没有任何建设性意见。
后来我单独请他们吃饭，进行了很多私下沟通才了解到，这个项目给他们增加了额外的工作，还给他们带来了很多难和挑战甚至阻碍了他们其它工作任务的目标达成，这样看来，这个项目并没有给他们带来任何好处。
那时候我就明白了，清晰的共同目标只是为合作奠定一个基础，而实际的合作推进，还需要共同利益来驱动。这些人合作的意愿不强，是因为他们没有看到这个项目可以给他们带来什么利益，或是觉得项目中有很大的阻力会带来麻烦，因此缺乏合作的动力。
所以，想要更好地激发同事与我们合作，需要从明确共同利益和减少任务阻力这两个方面实现。
我们可以通过问自己两个问题，来帮助自己思考分析：
-第一个问题，为什么同事要跟我们合作?
- 第二个问题，对方会因为什么而不想与我们合作呢?
在任何合作中，我们都要记得：你合作的不是一个群体，而是一个个体、哪怕是你跟客户合作，你也要知道，客户不是一个对象，而是很多个人组成的，对方并不是一个利益共同体，每个人都有自己的利益。
在工作这个场景下，大家更关注的是：自己的目标能不能达成、能不能获得成就感、能不能拿出业绩获得老板的肯定、能不能得到升职加薪等等，这些是大家工作的动力，而这些愿望和追求指向的，就是前面说到的利益。
如何确定共同利益呢?
最重要的原则是换位思考，就是贴在对方的角度，分析对方的立场，找到影响对方行为患透的因素，也就是思考“为什么同事要跟我们合作”。
行为的意愿会受到内部驱动和外部驱动两个方面的影响。
1.内部驱动
根据自我决定理论，我们对一件事的热情来源于归属感、胜任感和自主感这三个内部驱动需求，如果能够满足这些需求、那么同事会有更持久的动力协助你完成任务。
1)归属感
强调同事做的事情能给公司、给团队带来多大的积极影响，让对方有一种集体归属感。
当我们需要同事的帮忙，并且需要同事投入相当一部分的精力和资源时，你没必要自己施加影响，可以善用团队。当然，每个人的需求不同，这个方法对于归属感需求高的同事特别适用。我举个例子，人力资源部的同事请IT部的同事合作，给员工进行办公系统培训。但IT部门同事觉得：这个系统很简单，发个使用手册就行了。
这时候，如果你作为人力资源部门的同事，反复跟他强调系统很难用，反而会引起对方的反感，他也很难理解。如果你知道同事是一个在意归属感的人，就可以说一“你看，你们IT可是公司的叮当猫，谁电脑坏了、软件不能用了，你们一出面马上就好了。你可得再帮帮他们，大家都很需要你呢!我还买了下午茶请你喝，也算帮我个忙啊!” 如此，通过肯定对方在公司这个大集体中的作用、肯定对方在自己这里的重要性，用归属感激励对方。
2)胜任感
可以通过强调同事在工作中扮演了重要的角色、身份，让对方觉得自己的能力被重视、被信任。
你可以设想一下，在别人让我们做事情的时候，我们可能也会想，就算你的事情重要，可为什么不找其他人而偏偏找我啊?难道是因为我特别好使唤吗? 所以面对这种情况，我们应该明确，找对方合作是因为他在这个工作中的角色是特别重要，与其他人相比非常独特，具体来说，我们可以从对方的工作经验、阅历、专业水平、职位级别、性格特长等角度切入，强调对方的重要身份。
比如上面请IT部门帮忙培训的例子，如果有好几位同事，但我们找了其中一位，就可以说：“你看，你果然是专家，就觉得简单，可我就摸索了半天，你不仅是我们公司最资深的IT专家，还特别特别擅长沟通，把专业讲得通俗易懂，如果不找你我都不知道应该找谁了。” 同时，在对方帮你圆满完成了事情之后，还可以再次表扬他。不过，不要讲得太宽泛，可以从接受培训的同事那里收集一些好评，然后发给他，这样下次合作就容易了。
3)自主感
无论我们的理由再充分，多希望同事按照我们的想法行动，我们都不应该将自己的意愿强加给别人，强迫别人按我们的方式完成工作。给予对方选择权，让对方觉得自己的个人意愿受尊重，这个在任何时候都是如此。比如，如果你父母给你安排一个相亲对象而且让你们下个月就结婚，你可能会逆反，但如果同一个人，你们自然而然地认识了，你会觉得那是你自己挑的，多半会更愿意跟对方结婚。
说回我们前面提到的例子，当你作为HR，希望IT同事配合工作的时候，可以给予选择权，包括任务内容的选择、完成任务时间的选择、呈现方式的选择、配合人员的选择等等。
比如任务内容的选择，可以说：“接下来我们可以一起讨论培训的内容，主要听你们安排，我们全力配合。”
再比如完成任务时间的选择，可以给对方授权，只需要一起确定最终完成的时间，过程的时间可以让对方自由安排，而不是一直催促。
正所谓，“士为知己者用"，通过内部驱动的归属感、胜任感和自主感这三个需求，理解同事的内心诉求，以此作为合作的润滑剂，激发同事的合作意愿和动力。
2.外部驱动
但是有一些事情，光内部驱动还不够，这个时候就需要我们从外部驱动着手，来激发同事的合作意愿了。
外部驱动可以理解为胡萝卜和大棒，也就是一些奖励或者惩罚，一般会产生比较直接的效果。但是，我们这里的合作并不是上级对下属，所以往往没法决定对方的薪资、奖金等等，所以就需要其它方式的利益挂钩，这里建议两种方式：将任务与个人收益挂钩，以及建立互惠两种方式。
1)任务与个人收益挂钩
这里的个人收益不是钱，因为我们说了，你并不是对方的上级，可能没有权力决定对方的升职加薪。但，我们也知道，除了升职加薪这种短期诉求，我们还有个人发展等等各方面的长期诉求。
比如我之前提到的客户项目组成员没动力合作的问题，我后来分别跟几个关键人员做了私下交流。比如，其中有一个成员想要将来转乙方，所以我跟他说，这个项目上多出力、多介入、多学习，可以积攒项目经验，未来转行会很加分，而且我也可以帮对方推荐机会。
还有一个成员正处于将要升职的临界点，我跟他说，这个项目上层很重视，如果你推动好了，即便不是你的本职工作，但推动这种高难度项目的能力是上一级管理岗位所需要的。
这样一来，原先不支持的几个人，差不多被我拉过来一半，剩下来的再通过集体去影响他们，就比较容易了。
再比方说，有时候我们需要一些新人协助做一些跑腿送文件、走流程的事情，这时可以告诉他们，这样做可以快速熟悉各个部门的一些人，是有长期价值的，他们也会更愿惹配合。
2)主动给予恩惠
当有人帮助了你，或者给了你一些好处，会让你产生一种亏欠感这种亏欠感就会让你觉得很不舒服，会想要尽快地消除这种不舒服。
所以在向别人提出请求的时候，有意识地给别人一点小恩小惠，可以更容易地让对方能够完成一些对他不重要、但对你很重要的事情。
比如说，需要技术同事帮你拉取数据，可以先给对方买杯下午茶或水果等。
再比如，知道同事最近比较喜欢玩烘焙，把自己认识的烘焙老师介绍给同事认识。通过先帮对方一个小忙，再让对方帮自己的忙。
二、如何减少合作的阻力？
当然，也有些时候，同事的需求不是那么好把握的。即使我们能够实现利益，同事也还是有可能拒绝与我们合作，因为他们觉得这件事的阻力比较大，需要付出比较大的成本，投入产出比不高。
这种情况下，我们可以发挥逆向思维，从反向的角度问自己一个问题，那就是：“对方为什么不想跟我们合作呢?” 通过这个问题思考阻碍合作的因素，有针对性地预防或者解决。
这里的原因就很多样化了，我这里分享两个最常见的：对方缺乏安全感以及认为任务需要付出过多，这时候可以通过给予承诺增加确定性以及减少对方付出成本这两个方式来减少合作的阻力。
首先，通过承诺增加确定性。
有的时候，别人对我们的提议犹豫不决，不一定是因为不认同或者不愿意帮忙，而是觉得，可能存在不确定因素，因而心存疑虑、缺乏安全感。例如，会不会存在什么风险和差错、会不会让自己陷入麻烦、工作量会不会超出自己的承受范围等等。面对同事们的这些顾虑，我们是可以在适当范围内做出一定承诺和保证的，减少不确定因素，尽量打消对方的顾虑。
这里有两个地方是要注意的，
- 一是要尽量具体明确。例如，兑现承诺的时间是什么时候，具体呈现方式是什么。比如说，我之前提到将来帮对方推荐职位，那么是不是可以明确一下时间和要求，让对方有个安全感?否则会觉得，是不是在给我画饼?
第二是要在自己的能力范围内。对于自己没有能力、没有把握做到的，就不要轻易地拍胸口许下承诺。比如前面提到的例子，邀请IT同事协助培训的时候，如果对方担心准备培训资料的工作需要占用太多的人力物力，那你可以承诺会专门安排同事协助他们制作培训课件，并且你需要真的做到。
其次，减少对方付出的成本，让对方觉得这件事不需要花费太多的时间精力去完成。
当同事接到一个不熟悉的任务时，往往会高估这件事需要付出的成本，这时候如果我们能够主动地为对方做好一些准备，减少工作量，将会提高对方接受任务的可能性。
还是前面的培训例子，如果你能够把培训的课件模板提前准备好，IT部的同事只需要把内容填写进去，将会方便很多。如果你还能提前帮忙收集一些业务部门关于这个培训的需求，就更有帮助了。再比如，当你给到对方的任务有一些标准要求时，需要把这些标准的文字版提前准备好发送给对方，而不是口头告知对方。
总之，我们的核心是减少合作的阻力，可以是用承诺来提升对方的安全感，也可以是帮对方做一些事情来降低投入成本。
这一小节，我们通过归属感、胜任感和自主感三大内部驱动力，以及通过任务与个人利益挂钩、主动给予恩惠这两个外部驱动要素，来解决了 “为什么同事要跟我们合作” 的问题；以及通过给予承诺增加确定性和减少对方付出的成本，解决了“同事会因为什么不想跟我们合作“的问题；通过解答这两个问题，来增强同事跟我们合作的动力。
但是我们在合作过程中不会是一帆风顺的，还会遇到各种各样的问题，所以下一节，我们来看看如何解决合作中遇到的困境和冲突。
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