5.6-5.8 项目、风险管理及绩效度量

5.6 项目管理

 产品开发情境下的项目管理，分为5个步骤：启动、规划、执行、监控、收尾。
 三重约束：范围/绩效、进度/时间、预算/成本
 范围

1. 项目范围：需要完成的工作，以提供具有特定特性的功能的产品、服务或结果；
2. 产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能。
    进度：包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。
3. 关键路径：在项目计划中，关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径。因此，该路径是项目能够完成的最短时间。
4. 进度压缩：有两种方法：添加资源（和成本）；并行地执行任务，而非串行。
    预算：项目预算是准时完成工作范围所需的预期成本，预算确定的方法：自下而上、参照法、历史数据、公司的自有方法。
    自下而上（Bottom-up）：识别所有的成本要素，加总整个项目的成本要素。
    参照法（Parametric）：从过去已经完成的类似项目推测该项目的成本。
    历史数据（Historical data）：从过去的项目利用特定的数据，比如原型开发或市场研究，作为预算估计的基础。
    公司的具体方法：大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。

易混知识点：参照法，参考类似项目推测成本；历史数据是根据数据来预估。

5.7 风险管理

一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标、进度、成本或质量有积极或消极的影响
 基于项目的风险，包括：
– 资源可获得性
– 资金可获得性
– 技术能力
– 信息可靠性
– 范围定义
 基于产品的风险，包括：
– 引致损害或失败，不符合法律法规
– 未满足客户期望：外观/功能/价格

 风险的4种可能反应：

1. 规避反应： 应对高概率、高冲击事件。（双高要规避，“惹不起躲得起”）
2. 转移反应： 如购买保险，应对低概率、高冲击事件。（小概率大影响，要转移，比如买保险）
3. 减轻反应： 应对高概率、低影响事件。（常发生影响小，烦不胜烦要降低概率）
4. 接受反应： 应对低概率、低影响事情。（双低，坦然接受）

 风险管理的6个步骤：

1. 风险管理规划：从风险管理计划开始—规划工作、制订计划。
2. 风险识别：使用以前的文件，如章程、预算、进度、计划等。
3. 定性风险分析：分析概率和影响，计算风险评分并排序。
4. 定量风险分析：用于可以量化的重要风险。
5. 风险应对计划：
6. 风险监测和控制：重新评估新的和现有的风险。

 产品开发项目的风险
新产品流程的结果受两类风险影响：
1、 基于项目的风险；（上市前）

1. 资源可获得性: 在正确的时间,从正确的地点获得正确的资源。
2. 资金可获得性: 足以承担项目和资金费用。
3. 资源能力: 具备相关知识和技能的人员的数量和类型。
4. 信息可靠性: 决策所需信息的可获得性和可信度。
5. 范围定义: 范围的清晰度和沟通,确保项目中所有人员达成共识。

2、 其于产品风险（上市后）。

1. 对客户造成损害;
2. 未提供应许的产品利益;
3. 不符合法律法规;
4. 未满足客户期望,如外观、特性、功能、价格。
5. 产品开发中的风险应视为以下的结合: PMBOK 六步流程、聚焦于创新战略的决策实践应用、产品创新章程、特定新产品开发流程、合力决策的支撑工具。

 决策树：“一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本。并且确究备选方案对应的可能的后果。决策树也有助于你绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的风险和回报的平衡图景。

5.8 产品开发中的绩效度量

 度量指标应符合：与战略紧密关联和形成学习和持续改进的基础
成功度量的六大关键：

1. 只度量公司那些做的差的事件
2. 理解度量真正能做什么,不能做什么
3. 度量恰当数量的事项
4. 度量与公司目标一致
5. 在定义度量指标时,邀请决定度量内容的负责人参加
6. 监控并立即行动

 管理层汇报时常用的度量指标：

1. 活力指数（当年销售收入中来自过去 N 年开发的产品的比例）
2. 研发费用占收入的百分比
3. 盈亏平衡时间或盈利时间
4. 专利申请和授予的数量
5. 在一定时期内新产品发布数量

 促进产品开发改进的因素

促进产品改进的因素