[IPD/市场管理及产品规划]02组织保障－建立游戏规则

当“拍脑袋”成为一种常态时，经验和客户关系成了保障决策正确性的惟一途径，似乎从结果上来看，“拍脑袋”也并不是一件坏事。一个人拍决策很快，一群人拍容易达成共识。不过当竞争格局或者市场趋势发生变化的时候，经验不再完全适用，客户关系用单一的方式无法再有效维系时；又或者当公司规模进一步扩大，需要处理的各种业务变多精力分散，资源也开始变得分散时，“拍脑袋”带来的优势是否还能维持至少要打个问号。

我们在有一定的规模的公司里，甚至有了大几十人的公司里经常能听到一种报怨，那就是“内耗”，又或者叫扯皮的事情比较多，特别是与“市场”相关的事情。在前面一篇内容里说了MM最为了后天的生存，这意味着什么？意味着不能马上见效！这也是有着大量事后诸葛亮的原因，错了反正也没什么损失，因为未来的事变化太多，对了刚好证明自己的眼光。

“拍脑袋”和“内耗”是影响着市场工作展开的两大重要原因，这也是为什么每个岗位上的人都知道市场和规划的重要，而行为上却不能支持的重要原因。

我们大概都知道，每一个机构、每一个部门、每一个岗位都有着自己的游戏规则，只是有些在明、有些在暗，但一定存在，因此，真正要做好MM，首先要建立的就是一套游戏规则，一个跨部门的游戏规则。在我的印象中，当时参加培训时，讲师花的时间最多的就是在组织保障和理解市场这两块，当这两部分能有效落地后，余下的流程也就是顺理成章的事情。想来其实就是要建立一个游戏规划，在公司内部形成一个跨部门的组织，这个组织并不完全固定，但角色要齐全，以公司的管理也带来了新的挑战，不过公司的进步本质上不就是管理的进步么？管理不是写制度和流程，而是决策与统筹。

（不想画图，但还是得画，培训时讲师那张图里没有标注中文，对我这种初次接触IPD的小白来讲实在不友好，所以重弄了张，请见下图）

其实这图看着也还是比较晕，没关系，不需要全部明白，目前只需要明白二个事，一是这就是游戏规则的标准架构，但是呢实际运用得根据公司实际情况改造，不然会挂得很惨。另外一个需要知道IPMT（集成组合管理队）和PMT（组合管理团队），图上标注的很清楚，在MM里，活多的就这两块，IPMT是管理层团队，PMT是执行团队，所以归根结底真正干活多还得是PMT。

所以，IPMT的领导必须是总经理或者某块独立业务的负责人，不然也白扯，看看它的主要职责：

对整个产品或产品线负损益责任。

明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序。

选择或取消细分市场

建立产品投资标准并管理投资。

批准产品线业务计划或产品业务计划。

授权PDT执行决策评审的结果。

承诺和提供资源，安排资源管道的优先分配顺序。

因此，大家看明白了IPMT的作用没？不过我之前有些疑惑，这跟平时有什么不同？现在以我的理解，首先解决的是“拍脑袋”的问题，其次是解决跨部门合作的问题，起到了集中决策的作用，因为在IPMT团队里，有开发、采购、财务、制造、技术支持、市场等角色，并且是针对特点的事情，以往公司里评价别的部门大家总是有使不完的力气，这里面就必须是站在自己的的角色上来干活。

所以IPMT能胜利组成，从战略层面上来讲这事就成功了一大半，不过要实现还得落地，落地就得靠PMT了，所以产品线PMT是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定诸如产品线的业务计划、产品组合及市场分析等等，不同公司的定义会有些差异，反正里面有各种角色，需要留意的是，这里面的角色不一定和现实岗位一一对应，颇有点绿色组织的意思（这个一下子记不太清，之前看一本书里有说到一种可进化的组织）。另一个需要注意的是PMT的负责人是产品经理。反正即使你不是产品经理，但在PMT里面也得是产品经理，这个事各自去理解吧。