1. 管理者的素质与绩效，是企业唯一拥有的有效优势
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。
正如斯威夫特在250年前就夸张地强调的那样，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。
2. 管理层只有一部分、而不是全部的社会职责
由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权。如果管理层超出其追求经济绩效的责任，开始对公民和公民的事务行使管理权，就是滥用职权。
3. 管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再具体实现
管理绝非仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。因此，在管理企业时，可能性——经济学家所谓的“经济条件”，只是其中一根支柱，如何符合企业利益是另外一根支柱。
虽然人类永远也无法“主宰”环境，但管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再设法具体实现。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
4. 在人类所有能够运用的资源中，只有人能成长
企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。中世纪伟大的政论作家约翰・福蒂斯丘爵士说，只有“有意识的大众行为——自由人的有指导的、目标一致的、共同的努力——才能创造出一个真正的整体”。
我们习惯上总是认定基层员工有别于管理者——只是听命行事，既没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。这表明在我们眼中，基层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献，这是很严重的误解。
5. 每位员工都有自己的个性和公民权，需要激励、参与、满足……
对员工进行组织，使得员工最有效地工作，意味着应该将人视为资源——也就是说，人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像给予同等的关注。每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理，才能满足这些要求。
6. 如果企业不能健全运作，也就没有绩效可言
企业绩效是第一位的，这是企业的主要目标和存在目的。但是，无论管理层多么懂得经营企业，如果企业不能健全运作，也就没有企业绩效可言。如果对员工或工作管理不善，情况也同样如此。
未对员工和工作进行有效管理而取得的经济成效，同样也是一种假象，它不仅会使成本增长到使企业失去竞争力的程度，它也将通过制造阶级仇恨和阶级纷争，使企业根本无法运作而使绩效荡然无存。
7. 企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客
由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求就只是理论上的需求。
是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。
8. “我们的事业是什么”，是决定企业成败的最重要问题
管理层必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。
9. 管理者是最昂贵的资源
对大多数企业而言，管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却可能因管理不当而毁于一旦。
虽然管理者都是独立的个体，但他们必须在团队中共同合作，而这类有组织的团体总是会发展出自己的特质。虽然这种群体特质是经由个人以及他们的愿景、实践、态度和行为而产生，但所产生的却是大家共有的特质。即使始创者都已不在，这种群体特质仍然会持续长存，并塑造新进人员的行为和态度，决定谁将在组织中脱颖而出，以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现，还是成为安于平庸者的避风港。
组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能造就卓越的管理人才。因此，管理的重要任务就是创造“正确的组织精神”。
10. 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”
套一句贝弗里奇爵士的话，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但能否让普通人展现超凡绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，是组织的重要任务。
好的组织精神，必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做么，必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
总而言之，良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和陸相”，强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
相反，对组织最严重的控诉，莫过于说他们把杰出人才当成威胁，认为卓越的绩效会造成别人的困扰和挫折感。对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。企业必须把焦点放在员工的长处上。
11. 管理是实践而非说教
组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。显然，企业无法靠机械手段产生这样的结果。理论上，机械手段充其量只能完整无缺地保存能量，而不能创造能量。只有靠道德力量才有可能获得高于投人的产出。
为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。
但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。道德也不是告诚、说教或良好的愿望，重要的在于实践。的确，要达到效果，道德必须超然独立于员工的能力和态度之外，是有形的行为，是每个人都看得到、可以衡量的行为。
因此，管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。
12. 高绩效是对管理人员的第一个要求
当管理者说：“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神的伤害，莫过于此。这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要的人才——企业家。这种心态不鼓励员工冒险犯错，使得员工不愿尝试新事物，既无法建立组织的精神——只有高绩效才能创造精神，也无法建立安全感。管理层所需要的安全感是建立在对高绩效的认知和肯定上。
因此，对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，他们应该自己督促自己。其实，要求实行目标管理和目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为的绩效确定高标准。
当管理者的绩效持续不佳或表现平平时，公司是绝对不能容忍的。公司不应该允许绩效不佳的管理者留在原来位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他，而不是把他“踢上楼去”。这并不表示应该惩罚犯错的管理者，每个人都是从错误中学习，越是高水平的人才，犯的错会越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。
13. 管理者所得到的报酬和工作目标息息相关
在实践上，要兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀并不难。只要肯努力，再发挥一点想象力，一定能在组织中找到与个人能力相符的实际工作。我们经常听到的借口是：“我们根本动不了他；他在这里待太久了，不能随便把他开除。”这样的说法根本站不住脚，会伤害到管理者的绩效、士气以及他们对公司的尊敬。
管理者所得到的报酬应该和工作目标息息相关。最糟糕的一种误导是告诉管理人员，他们必须平衡目标，以便能保留企业长期获利能力，但同时却根据目前短期利润发放他们的酬金。
14. 公司规模越大，就越需要局外人的参与
企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。公司内部应该建立清楚的共识，即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇将和按照正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。
15. 任命高层管理人员时，再怎么强调品德也不过分
如果一个管理者缺乏正直的品质——无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功——他都具有破坏作用。他会破坏企业中最有价值的资源——企业员工，他会败坏组织精神，进而损害企业绩效。
这一点，对于企业高层领导来说尤其如此，因为组织精神是由最高管理层开创的。如果一个企业有良好风气，那是因为企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。
16. 要培养能满足明天工作要求的管理者
培养管理者不能只是“升迁计划”，只是为高层管理职位找到接替的“后备人选”。“后备人选”这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，公司只是找人来接替现有管理者的职务。
我们可以确定的是，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以，我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。
培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。
17. 组织是达成经营绩效的手段
组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具，错误的结构会严重伤害，甚至推毁经营绩效。不过，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是：我们的事业是什么？我们的事业究竟应该是什么？组织结构的设计必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。
企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级时，一定要充分考虑所有受影响的活动和目标。
管理结构在组织上必须以绩效为目标，组织越小越简单，就越有效率。应该尽量多让管理者扮演商人的色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。
组织结构不应鼓励管理者把焦点放在容易生产、已经过时的老旧产品上，而忽视不断成长、但可能难度较高的新产品；也不该允许不赚钱的产品和事业依靠赚钱的产品苟延残喘。
组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解，每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了。
18.联邦分权制的五个规则
第一，任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央；第二，采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构；第三，每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力；第四，管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战；第五，联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争。
无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上下建立共同的公民意识，在多元中保存一致性。即使最自主管理的产品事业部，都不算真正独立的单位；反之，自治只是整个企业提高绩效的手段而已。因此，由于拥有更大的自主权，各单位管理者更应该把自己当成整个企业和广大团体的一分子。
19. 人力资源是使用效率最低的资源
人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能，这种说法在美国管理界几乎已经变成老生常谈了。企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。因此，管理员工和工作，是管理的基本功能之一。
企业雇佣的是员工整个人，而不是他的任何一部分，这说明，改善员工工作成效是提升经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。
当我们谈到管理员工和工作时，我们谈的其实是一个复杂的课题。首先，当我们把重点分别放在“资源”或“人”时，会得到两种截然不同的答案；其次，我们需要了解：作为必须负责完成工作的社会机构，企业对于员工有什么要求；而身为一个人、一个独立的个体、一个公民时，员工对于企业又有什么要求。最后，企业既是创造财富的社会机构，也是员工生计的来源。也就是说，在管理员工和工作时，我们必须调和两种不同的经济体系：一种把工资当成本，另一种则把工资当收入，两者彼此冲突，必须加以协调。
20. 管理者最困难的任务是创造正面诱因来激励员工
在一个十分富裕，甚至向失业者提供生活费的社会中，恐惧已失去了它的激励作用，恐惧不再是员工工作的主要动机。但是，单靠消除恐惧并不能激励员工。我们不能理所当然地认为，既然员工不再恐惧，他们工作的动机自然会提升。我们必须主动创造正面的诱因来取代恐惧。这是管理者今天所面对的最核心、最困难也最紧急的任务。
21. 让个人对群体绩效有所贡献，是组织的首要原则
人类在群体中工作，也组成工作的团队。工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则，事实上，这也是组织开宗明义的目的。
如果企业真的想要有所获，就必须要求员工不只公平地付出劳动力，而且应该积极奉献。不能只是看到员工默默顺从就罢了，而必须建立积极的团队精神。企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。然而，员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新。
许多人都误用“公平的报酬”这句话来说明员工对企业的要求。对企业有所要求的员工是完整的个人，而不只是个经济单位。他是基于一个人、一位公民的身份，来提出超越经济报酬的要求。他要求能够通过工作，在岗位上发挥所长，建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承诺——通过平的升迁机会，实现社会正义；他要求从事有意义的严肃工作。员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。
另一个矛盾是，企业管理层必须努力追求更高的收益，也就是必须提高生产，而员工注意的焦点却是，无论总产出有多少，怎么样才能分到更大的一杯羹。
22. 金钱买不到责任感
我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。对奖金感到满意，未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。
23.培养负责任的员工的方法
第一，慎重安排员工职务，慎重而持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件；
第二，设定高绩效标准，激励员工达成最高绩效。为了激励员工获取最佳绩效，管理层也必须对自己的工作绩效提出高标准。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。
第三，提供员工自我控制所需的信息。员工根据目标衡量绩效需要有充足的信息，问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有，应该什么时候获得这些信息？
第四，提供员工参与的机会，以培养员工拥有“管理者的愿景”。只有当员工拥有“管理者的愿景”时，也就是说，只有员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。
24. 自豪感和成就感只源自工作本身
许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
当员工确实做了值得骄做的事情时，他们才会感到骄做。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感，源于员工积极、负责地参与有关工作和管理的决策。
25.管理者的两项特殊任务
管理者有两项特殊任务，第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出大于所有投入资源的总和。管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合起来变成富有生命力的和谐乐章。为了完成任务，管理者必须善于发挥资源优势——尤其是人力资源方面的长处，以中和其短处。要创造真正的整体，只有采取这个办法。
管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。无论牺牲长期或短期利益，都会危及整个企业。换句话说，他必须一方面埋头苦干，另一方面又高瞻远瞩，这简直像表演特技一样困难。
26.管理者的五项基本活动
管理者的工作中包含了五项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。
首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
其次，管理者从事组织的工作，将工作分门别类，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准，这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。
最后，管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。
27. 人是特殊的资源
由于人是特殊的资源，因此管理者运用这个特殊资源时，也需要他具有某些特殊的品质。因为人不能“被操纵”，两人之间的关系总是双向关系，这种相互关系的性质在不断地改变着对方。
培养人才的方向，决定了员工究竟是更能发挥生产力，还是最后变得百无一用。管理者培养部属时，方向是否正确、能否协助部属成长为更重要、更丰富的人，将直接决定管理者自己能否成长、发展，还是逐渐颓废；内涵越来越丰富，还是每况愈下；不断进步，还是日趋堕落。
28. 每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司
近来，许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够与别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但他培养了许多人才，也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。
虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。
29.诚实正直的品格最重要
未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格。因为在新科技时代，管理者的决策、决策跨越的时间幅度，及其风险都会对企业产生严重的影响，因此管理者必须把企业的整体利益置于个人利益之上。
管理者的决策对于员工的影响也非同小可，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。在将来，最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
30. 社会要求企业及其管理层担负起促进公共利益的责任
在历史上，社会一直都不允许权力像这样高度集中，当然也不允许为了经济目的而集中权力。然而现代企业如果不是如此集权，工业社会根本就不可能存在。因此，社会被迫推翻过去的坚持，赋予企业永久的特权，并满足企业需求而赋予管理者某种程度的权力。
然而，社会也因此要求企业及其管理层负起责任，这种责任超越了任何管理私人财产的传统责任，即企业管理者必须承担起维护公共利益的责任，采取的行动必须符合道德标准。如果追求自我利益或行使职权时会危害公共利益或侵犯个人自由，就必须有所节制。
比如，现代企业为了生存，必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才，企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们实现对社会有所贡献的愿望。换句话说，企业管理者必须具备高度的社会责任感，才能达到未来管理者的自我要求。
31. 公司不能自称是员工的家
今天的许多企业，特别是大企业，都有这种倾向，总喜欢摆出一副天皇老子的架势，要求管理人员对企业特别忠诚。从社会角度看，这种要求其实是极其不负责任的，是滥用权力的表现。从对社会的政策以及企业自身的利益来看，这种做法是不可原谅的。
公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。