总述：如何做好ToB端产品经理
1、关键在于了解业务和市场；
2、每个行业都有其特殊性；
3、从行业入手，尽可能多的了解业务本身；
4、了解实际业务流程及背后的动机；
5、亲自调研并多接触真实用户、核心用户，挖掘当前领域用户的特殊性；
6、结合互联网思维提出当前业务最合适的解决方案。
销售驱动的ToB产品的特点
1、产品规划里面会有一些功能是专门针对特定用户的定制化开发；
2、产品研发的重点会倾向于某些重点客户，会牺牲一部分产品核心价值的创新、新的功能、质量提升和技术优化；
3、最终会失去寻找真正不可替代的价值点的机会；
销售驱动是怎么产生的
一、区分产品和项目
1、产品：标准化，一个产品不断重复销售给不同的用户，边际成本低于单位价格，不会特意为特定用户修改产品功能或形态；
2、项目：每一个项目都是单独核算，确保每一单都是赚钱的，没有固定标准，想要啥就做啥，做完就验收，不行就改；
3、避免走入半定制开发软件模式，即项目/产品混合：需要不断投入研发人员来支持新的需求，但又不是通过定制项目的工作量而是软件授权的方式来报价；往往折中报价方式又过低，用这种方式发展的客户数也不足以达到收支平衡点
二、正常的产品驱动路线规划
1、看得见摸得着的功能提升：新的功能、用户体验和可用性的提升、对竞品功能的相应等。市场和销售希望产品能够有更强大的功能卖给客户，所以他们会鼓励不断地做新功能。
2、各种基础设施建设和性能提升：可用性、可扩展性、安全性等。技术人员最清楚软件平台里面的技术风险和缺点，所以他们会希望能更多地投入到架构、工具和重构上。
3、各种测试、修复和运维：修复bug、测试用例、devops、填技术债务等。实施/客服能够尽量减少客户的投诉或疑问，所以他们会更希望投入在bug修复、可用性提升，让暴露在客户的问题越少越好。
4、不蹲学习和验证：用户调研、数据分析、原型设计更深入了解一线用户、验证想法，来给产品下一步创新做准备。老板希望产品有更进一步的突破，但他们经常会把突破和创新视为个人态度努力而不是科学的方法进行推进的结果，他们往往会低估需要在实验和验证上需要投入的成本。
三、特定客户定制开发的出现
1、xx客户希望实现这个功能：2C或小B市场，单独用户不会直接影响我们对产品路线的改变；但对于企业市场来说，客户规模更大，数量更少，单独客户对产品决策的影响力会更大。
2、对于销售人员：销售人员一般都乐观，不轻言放弃，擅长和人打交道和在组织厘米阿尼找到推动事情前进的关键人物；擅长说服：能用强大的说服力，把客户的需求重新掰成我们的产品能够大部分满足他们的应用场景，再进行投标；企业对于销售人员的业绩评价十分简单粗暴：能签单就是成功；对销售人员的激励方式（销售提成）让他们百分百专注于自己手头上的客户和销售机会。
“这个客户是我们重要的大客户，对于我们有战略意义。完成这些需求对于签单/收款和达到销售目标是必须的”、“这个需求很简单”、“这个客户很清楚想要什么，会成为我们市场里面的一个标杆客户”、“我们采用敏捷的开发方式，所以研发计划应该可以灵活调整才对”、“这个是市场通用的需求，而不是单个客户的需求，我们谈过很多的客户都希望有这个功能，其实早就应该做了”。
3、对于产品经理：“现在已经没有空余的人手来做这些事情了”、“如果要做这个，那原定计划中的xxx和xxx就要延后”、“客户不了解我们软件的现状，所以他们提的需求我们需要从头认真分析，初步判断这些是很大的工作量”、“如果这些需求是通用需求，那我们早就把它放在我们更高优先级的工作上了”。
4、实际：当真的开始开发这些客户定制的需求时，会不断发现新的坑：新的流程需要改变我们现有的数据流转方式；客户现有系统用着不标准的对接方式；一些看起来简单的UI个性化需要，要重写成灵活配置的形式；客户自己最开始也没想清楚或者说清楚，坐着坐着还得改；不得不交付一个背负大量技术债务、甚至还没有经过严格测试覆盖的产品；往往忘记或避而不谈去验证这些需求背后真实性和是否真的存在意义；
5、进入销售驱动模式：尝到甜头后，成为惯例，无法回到正常产品驱动路线：死循环：优化做客户个性定制需求-牺牲产品的整体水平（不仅是功能，还有稳定性、可用性，更重要的是，真的能为广泛客户解决真实痛点的能力）-只能更依赖销售人员说服客户和满足客户的定制需求才能签单-优先做客户定制需求。
四、积累的一系列连锁反应
1、需求来自不同的客户，附带严格的时间要求，使得我们没法为一个需求深究其背后的真实痛点做出根本的解决方案，这些功能点也往往不存在什么真实的战略价值，这些碎片化的需求影响了产品的内在一致性和长远发展的能力；
2、产品经理从产品CEO变成了被动应对客户需求的状况，实际上变成了服务客户的项目经理和原型/需求编写工，不再能积极主动地规划产品；
3、研发/设计人员会失去积极性，因为他们被迫接受客户指定的需求和时间点，而不是用一种学习和探索的方式来开发产品。而这些客户的需求完成后也很少会有正面的反馈（一般都是出问题了才来找你）；
4、销售团队也会慢慢发现自己的日子不太好过，客户依然会不断提出新的定制需求而且胃口越来越大，而研发的排期也因为其他客户的需求堆积，变成一个长长的队列；
5、整个公司的利润率会下降，软件产品商业模式的魅力原本是很低的边际成本，但在现在的既不是产品也不是项目的方式下，软件的授权费用未必真的能覆盖客户定制需求的成本；
6、市场份额增长缓慢，因为让路于客户定制，产品不再有新的亮点来扩张新的市场；
7、根本来说：单个客户的需求优先，让我们牺牲了广阔市场去规划和研发产品的能力，做着一个个隐藏在产品外衣下的外包项目，为一棵树放弃了一片森林；
如何解决问题
五、识别自己是否正处于这种销售驱动的状态中
1、整体分析产品和销售的运转是否遇到了瓶颈，新客户的获取是否越来越依赖于定制开发；
2、有多大比例是用在为单独的客户定制功能上；
3、又有哪些所谓的提升产品水平的通用功能实际上只有一两个客户在用；
4、我们所做的新的功能是否跳过了验证的步骤；
5、公司究竟是做产品还是做项目才是真正满足市场需求的：彻底分析自己所在行业和要满足的需求到底是否能够通过产品去满足，还是需要一个个的定制项目去做，企图采用折中的方式一定异常艰辛；
6、该是定制项目的，就按照定制项目的模式去报价：应用专业的项目管理的方式来管理客户的需求，不要幻想着为客户定制的需求能够变成通用的产品；让专门的研发力量去打造平台和工具，来提升整体的研发效率。
六、做标准产品
1、正视问题和管理好销售驱动的问题，用运营产品的思路去规划和管理；
2、从用户获取、转化、留存等角度思考产品，尽力去优化自己整体的LTV和CAC；
3、规划需求的出发点不再是“做了这个需求可以满足什么客户”，而是要推理和假设一个需求能为整体客户市场带来什么，然后去验证他们；
4、从整个研发力量划分出一个坚定的底线，客户的一锤子需求不能超过特定debilitate，所定制需求的需要的资源都不能超出这个资源池来获取，需要销售部门自行给所有客户定制需求划分优先级；
5、调整不同的激励方式：例如销售团队可以通过销售标准化产品获得玩着呢提成，但对于定制需求则需要按照实现成本的一定比例进行扣除；
6、谨记资源是有限的，额外的东西安排进来，必定有其他工作被牺牲掉，这些牺牲掉的，可能是产品的长远利益；
7、把定制工作从产品的核心中剥离开来，定制工作一定要按照定制工作的方式来报价，甚至可以考虑和专业的定制项目公司合作，把定制工作外包出去，由专业的人来处理专业的事，自己的产品团队则专心于产品的核心；
8、客户提出的需求也不是完全拒绝，而是要总结归纳出共性的地方，思考出有共性的产品方案来解决真实的痛点，可以用通用需求通过配置的方式来满足一定的个性需求，而不是通过定制。但是这些解决方案要有足够的耐心和投入足够的精力进行学习和验证；
七、中小区域性的2B公司的封闭性
宣发、市场、运营的投入几乎为0
转载自《2B产品的隐藏陷阱：销售驱动》，作者：梵天
http://www.woshipm.com/operate/1875475.html