《原则》page 102-103

151） 记住，根本原因不是行为而是原因。描述的时候要用形容词而不是动词。坚持问为什么从而找到根本原因，别忘了通过人来检测各种问题。其实，绝大多数事做成或没有做成，是因为某些人决定用某种或者不用某种方式来做事，大多数根本原因能追溯到具体的人员，尤其是责任方。当问题归咎于某个人，你就得问清楚为什么这个人犯了错，才能找到根本原因，你要像诊断一个机器的问题一样，准确地诊断一个人的问题。

比如，一个根本原因的发现过程可能是这样的：

- 因为糟糕的规划造成了问题。

- 为什么会有糟糕的规划。

- 因为Harry规划得差。

- 为什么Harry做的不好？

- 因为他培训不足，做得很匆忙。

- 为什么没有充分培训他？他的经理人知道这点吗？知道还让他这么做？或者他不知道？

最终根本原因会追溯到职员和设计方面。

152） 确认失误是发生在五步法的哪一步。如果一个职员总是做不好，要么就是培训不够要么就是能力不足。真实情况到底怎样？他是在五步法的哪步失败的？每一步要求的能力都不同。

1. 设定目标：要求视野要大，有愿景，价值观与我们的团体保持一致。（问问责任方是否迷失了目标，或者他/她设定的目标与桥水不相符，这非常有用。）

2. 识别问题：要求有洞察力，综合处理的能力，对不良现象不容忍（比如有些人看到表现不佳，但并没有努力去消灭它们）。当然，洞察力对于每一步都很有帮助（尤其是通过经验获得的）。

3. 诊断：要求有逻辑、果断、思想开放。你必须愿意开放地讨论从而找到真相，哪怕有时候这有难度。

4. 设计：要求有创造性，实用的形象化能力。

5. 执行任务：要求有决心，能自律。

如果你首先能识别经常在哪一步失误，接着弄清职员在哪些方面做的不好（如果有），那么已经在诊断问题这方面迈出一大步了。

153） 记住，有质量的、合作的、真诚的讨论才能得出恰当的判断，得到事实真相。不要还没研究错误就做出判断，因为还是有很高的可能性你并不知道答案。不要傲慢。对于发生的情况，可能你会有一套理论，但还是要和有关人员一起研究。如果你和你的职员思想开放，几乎肯定能做出有质量的分析，使每个人都有工作的研究方法，得出能在设计阶段使用的结论。每当问题重现的时候都这么做，你和你的职员终将会找到根本原因。

154） 记住，诊断要能带来成果。不然，诊断就没有意义。这种成果不一定是达成一致，但至少应该是对根本原因的一种理论（应该记录下来，你就会有一系列综合的线索来确定根本原因的模式），说清楚将来应该做什么从而避免这些问题，或者收集信息发现真相。

155） 不要过度解读某一个“点”，要快速大量地研究各种“点”，连线成图，勾勒出更丰富的画面。一个点是一个特定的结果。当你研究并弄懂它出现的原因时，你正在 “挤压”这个点。别企图从单个点得到过多的信息，它能告诉你的只有那么多。相反，你要用二八法则收集和挤压大量的点，连线成图，这样你才能综合勾勒出一个人的特点。

156） 通过不断的诊断，保持新的整合。你必须会分类，理解并观察随着时间推移体制/系统内不同部分的进化情况，综合理解并勾勒出一幅画面，体制是如何运转的，应该怎么调节改进。但如果重大问题出现时，你没有调查，就不会真正理解其成因，也不能理解随着时间推移，事情是如何变化的，不论是变好还是变糟。

157） 要区分能力和才能，想象一下当他拥有足够的能力时，在特定的职能上表现如何。回想一下，当他们能力充足时，同样的职能表现如何。