ABC 咨询项目回忆录9-“点头不算摇头算”

访谈收（kun）获（huo）之二

集体决策，决策链条长，成立了若干委员会，而这些委员会的成员基本类似，其实这些委员会还不如统一称为“行务会”更贴切。而且在很多问题的决策上，大多采用“民主集中”的形式进行集体决策。在很多情况下，决策制定的层面不断上移，以总行为例，处长的成果先由部门分管副老总审批，然后交给部门老总，再转到分管副行长，到行长，有些问题可能还未结束，还要上党委会。

那么长的链条，其初衷是为了层层把关，提高决策质量。但事实上，增加了决策时间，从决策质量上也未必达到预想的效果，因为由于决策制定的上移，需要高层审批、审阅的文件过多，使得他们不可能深入地去真正审批每份文件，大多数情况下，他们更多地只是签字而已。这种做法不但对于决策的时效性和质量带来弊端，更严重的是如果结果出了问题，到底谁承担责任呢，肯定不是处长，反正上面那么多领导都签了字，而且长此以往，会造成下面的处长或者专业人员缺乏积极性，而且专业能力下降，他们可能心里想“反正上面那么多人把关，我写的又不算，让他们去改吧。”

一把手无权组阁领导班子，但又需对结果负责。无论是总行部门总经理还是分行行长，对于副手都无组阁权力，当然上级肯定会征询他的意见，而且一把手对于副手的考核，也只是建议的权力，由上级来组织进行。这样做的目的应该是为了起到制衡和防范小团体的作用，但对于日常工作的开展和评估是不利的。