11.4 人才培养的烦恼

无人可用！

这是绝大多数企业管理者们经常抱怨的一句话。用人所长则天下无不用之人，用人所短则天下无可用之人。实际上，不可能没有优秀的人才。

无论什么样的企业都必然拥有能带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进，具备傲人业绩且能力与人格魅力兼具的优秀领导。

但是，只有优秀的领导还远远不够。还得有一个执行有力的团队来落实企业的经营策略。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。在商业环境日趋复杂，竞争日益激烈的今天，对于人才的需求，在质与量两个方面都需要进一步提高。一个人可以走得更快，一群人可以走的更远。

在很多中层和基层管理者眼里，与其花时间培养下属，不如自己直接处理业务更快更有效。这样的结果导致越来越多的人放弃培养下属，换成自己直接处理工作。在烦恼“不知该如何权衡人才培养与成果获取之间的矛盾”时，最终选择了牺牲人才培养。

最终的结局就是高层领导干中层领导的活，中层领导干基层领导的活，基层领导干员工的活，员工不知所措的干活。为什么？因为领导不放心员工干活。员工的所有问题，归根结底都是领导的问题。只有意识到这一点，领导才会建立人才培养机制，为企业发展蓄力。

怎么制定并执行人才培养计划呢？

尊重并看重每一个员工。这是开展人才培养的第一步，也是非常重要的一步。每个人与生俱来都觉得自己是重要的，从来没有人认为自己生来就无足轻重。对个体来讲，得到领导的偏爱，会导致很微妙的心理变化——会变得积极主动，整改人会得到充分的激发。来自内部力量对一个人的驱动比外部力量的驱动强度要大，持续的时间更久。一个具有内驱力的人改变的张力会更大。

接下来就是制定培养计划。作为领导如果单方面的为员工制定培养计划、学习目标的话，很可能会导致领导一厢情愿。员工缺乏参与感，并不会对计划作出心里承诺，执行的过程也会有所折扣。只有领导适当引导，员工全程参与，员工执行起来效率才会更高。培养的内容当然要和具体的工作关联起来，以业务为导向，以提升效率效能为目标。

最后是计划执行的反馈和调整。戴明环PDCA最初被日本人用来做质量管理，现在PDCA已经被发扬光大，用于很多场景之中。PDCA就是Plan计划，Do执行，Check检查和Adust调整。把PDCA流程运用到人才培养计划中，根据企业发展战略适度调整人才培养计划，让人才更符合企业的发展。做到人尽其才，才尽其用。

任何一个企业，缺的不是人才，而是培养人才的意识和完整的计划执行。如果培养出来的人才走了怎么办？这可能才是企业领导者最大的烦恼——好不容易培养了一个人，他竟然要跳槽！作为领导者，你是生气？愤怒？还是抓狂呢？