“把工作交给下属做还不如我自己做”，这样的领导值得称赞吗？

在职场上，我们经常会看到这样的场景：

场景一

销售经理：小王，销售分析表做完了吗？

销售助理：还没有，有些数字还在核实，明天交给您行吗？

销售经理：都快两天了，怎么这么慢？来不及了，你别做了，我来做吧。

销售助理：哦，……

场景二

销售总监：销售分析表做得很好，看来小王这个助理还是很不错的。

销售经理：这是我做的，小王太慢，我一个小时做完的事儿，他得花两天，还不能保证不出错，还不如我直接做了呢。

销售总监：你拿得可是销售经理的工资，不是销售助理的工资。

销售经理：这，……

这是典型的工作授权出现了问题。

在职场中，我们对“授权”并不陌生。它是提升公司管理效率，搭建人才梯队的一种非常有效的方式，但在实际工作当中却容易走入两种误区：

第一种误区：管理者在授权之后，仍然按照自己的经验和思路对于下属的工作进行干预，下属完全是一个执行者的角色，没有权利决定任何事情。

第二种误区：管理者在授权之后，完全放手，不闻不问，出了问题就责怪下属，让下属来承担责任。

授权，并不是把一项工作交给下属去做这么简单，其本质是通过一项工作分配，实现管理者“达成目标和“培养团队”的双重职责，懂得授权，是对管理者管理水平更高的要求和挑战。

一项有效的工作授权应当明确以下三点：

1、这项工作的目标是什么？要求什么时间完成？

2、哪些事情可以由下属自己做主？

3、如果没有达成目标，谁来承担责任？

对于一项工作授权，管理者必须要控制好实施过程中的重点环节，对于容易出现问题的地方，事先给予下属必要的提醒，以引起下属足够的心理重视。在下属遇到困难时，给予及时的帮助和引导，增加下属完成工作的自信心。管理者在授权过程中，应当扮演好教练的角色而不是领导的角色，赢得结果，是双方共同的目标。而作为员工，则一定把握好这样的工作机会，勤学勤问，积极调动自己的经验和思维，敢于迎难而上，在学习和实践中实现自我成长。

如果最终没有达成目标，管理者应当主动承担起责任，帮助员工一起分析问题所在，并有针对性地对员工进行培训和指导，消除员工的负疚感，重塑员工的自信心。从失败中总结经验教训，是非常有效的提升员工工作能力的方法，而领导者的担当，也将会在员工的心中树立起表率作用，不但能赢得员工的尊重和信任，更能有力地激发员工的工作热情和潜能。