扛不住网络上《黑豹》（Black Panther）在北美地区上映一个月来炸裂的口碑，国内上映首日就钻进了电影院，观影结束，一句话概括：有脑洞有惊喜，有疑惑有感慨。
今天笔者想谈的不是影片本身炫酷的打斗场景，而是故事中黑豹的老家，就是地球上最神秘又最发达的国家——瓦坎达。影片中，瓦坎达表面贫穷疾苦，以农业为生，作为第三世界国家，丝毫不会受到外界的任何关注。实际上，瓦坎达科技先进，军事强大，医疗发达。影片更是对瓦坎达的城市建设不吝画面。
在炫酷的科技风外表下，笔者有了一个发自灵魂的拷问：
除了影片中备受关注的“振金”资源，使得瓦坎达的科技水平在地球上遥遥领先，但其“君主世袭制”政治体制却让人瞠目咋舌。除了武器和医疗（只在公主的实验室）， 对于这个高度文明社会的经济、教育和文化完全没有体现。就连影片中为数不多的对瓦坎达国民真实生活的描写也只有几个日常的街景，说好的最发达的国家？人类科技文明的典范？伟大的室外桃源呢？
我嗨了半天，想看到所谓人类文明发展的巅峰，结果你给我看这个……
首映当天笔者就在朋友圈看到不少类似评论：“一个国家靠优势资源就可以高度文明么？最后男主要把技术和资源带给全世界，可是这部落世袭制度，分分钟被其他国家干翻，YY无益呀。“撇开故事、剧情和场景，这种略显YY和自嗨的情感调调确实让人惋惜。
联系自身，这和我们培训工作者对于项目价值的过度包装很相似。在我们对项目的定位宣传中，不乏“学习中心”、“价值塑造”、“学习再造”等高大上的字眼，笔者并不反对项目包装宣传，相反我很赞成项目包装的价值对于项目开展的益处，但换一个角度，也对我们经常出现的和影片中极为相似的“自嗨”产生畏惧。
在进入培训行业不满一年时，笔者供职的公司，一位高管当众提问“今年公司的整体培训预算比去年提高了近50%，除了人员激增，还有很多和外部咨询和培训机构的合作，各种测评、建模、体验式培训花样很多，况且还有很多差旅费用都没计入，我就想问一句，花了这些钱和时间成本，你们能告诉我，除了满意度这种，对于组织产生的实际价值是什么？“
犹记得当时虽然给出了对应的解答，比如储备人才培养的项目，我们往往会从人才输出走向，比如离职率、晋升比例、绩效比例等考核指标，但在实际工作场景中，复杂的关系因素，仍然很难让我们对培训的效果及价值给出一份真实有效的答卷。
其实，当时那位高管产生的疑问无形中也切入我们的痛点，对于培训的效果和价值，从设计、运营再到后期评估，我们很多时候无法挺直腰杆。基于此，在这里提出三点感悟：
管理好我们的期望：培训不是万能的
笔者开始做公司销售团队的专业培训以来，每次和销售高管沟通，有一个话题始终绕不过——打造狼性团队氛围。笔者所处的互联网行业中，产品更新迭代、市场竞争等因素难免给销售团队带来不小的压力，不少高管对于团队的竞争性很看重，希望培训部门通过培训等方式，打造业务团队的“狼性”。
接到这样的培训需求，我们进一步分析了所谓“狼性”的具体行为指标，主要有六项内容。
不难发现，“执行力”、“目标感”和“激励性”是狼性文化的核心内容，但在我们引入“赢在执行”、“目标管理”和“团队激励”这样的课程之前，有一个问题引发了我们的思考，公司的绩效考核、薪酬设计甚至团队文化是不是支撑得了“狼性”文化的要求呢？
很显然，在整体人力资源规划中，目前既定的绩效考核和薪酬设计偏向公平性，并不具备狼性文化必须的强激励性。换句话来说，业务的需求是真实的，但这并不是培训部门通过培训能解决的问题，所以在这个需求的目标设立上，就不能以“狼性”氛围为目标，而是要拆解成培训可以解决的问题。
从结果倒推：做有用的培训
在这里举一个万达学院的例子，在确定追求“有用”的核心目标后，万达学院形成了一条很有特色的思维路径，也就是把“有用”落地，落在“岗位”上，从一线中那些优秀的干部中萃取经验内容。这样的经验萃取，比起外部的培训，更贴近业务实际。内容如下：
第一步：改课件，学以致用；
第二步：课堂无眠，上课不打瞌睡；
第三步：推出“能量集市”，解决个人问题；
第四步：为组织做诊断，把各个部门发现的问题收集上来，作为一个个独立课题，界定原因，寻找方案，跟踪解决，让犯过的错不再犯，优化组织效率；
第五步：开发岗位宝典，实现快速胜任；
第六步：传播万达精神，从心智模式的深度对业绩负责；
第七步：借助网络平台，做到随时随地有求必应。
（以上七步法来自《万达月刊》）
综合分析万达学院七步法，有三项内容值得关注：
培训内容来源：
首先结合知者为师的思路，培训内容不局限在万达学院的老师，而是所有万达人。充分重视员工的“内容产出”，同时通过搭建平台，让大家能够畅所欲言，让学生能把问题问出来，让“内容专家”能够给出智慧经验。
这时，学院的工作就要关注很多结构流程的策划设计，鼓励学员发言，同时关注内容萃取，及时将组织的需求转化为培训或学习内容。
内容呈现形式：
引入“微电影学管理”，有两种具体的表现形式：一是将日常工作过程中的实践案例中人物、场景、管理过程及冲突再编写成剧本，自导自演成微电影；二是节选与课程主题比较契合的电影片段，从电影中学习管理。
关注学习后应用：
通过“任务树”、 “工作逻辑图”的环节，从实际工作案例出发，把年度工作目标解构，形成具体的各项工作任务，明确各项工作的关键节点，准确完成工作任务，也就是形成自己的IDP。
不仅是万达学院，可以看到行业内不仅有企业能够把“做有用的培训”作为价值主张，更是打造系列课程，践行“培训有用”的价值观，打造“业务合作伙伴”。
学习效果评估：关注过程指标
在做好培训项目设计和期望管理的基础上，对于学习效果的追踪和评估也很重要。一般考虑培训效果评估，如“绩效挂钩”或“培训课程市场认可度高”，还有就是搬出柯氏四级评估，通过专业度说服干系人。
但撇除专业性来说，基于“反应层“、”学习层“、”行为层“和”结果层“的四级评估难度递增，干扰因素也很多，所以换个思路，关注过程指标更易操作。
譬如，假定培训是有用的，但能不能转化为学员掌握的知识，内化为员工的技能，这个就是“转化”，从培训到掌握知识就是转化的过程。
关注过程指标，我们可以通过关注前后对比，进行效果评估。以知识转化为例，可以通过关注培训前后“从不会到会”、“从听过到熟知”的细分指标，确定转化效果。
同时在项目设计和沟通中，也要保证：
意见一致：确保事先与培训干系人沟通过项目目标和评估方法；并对那些会对预期结果产生重要影响的关键指标达成统一。
数据收集：对于数据来源、收集方法和干扰因素进行设计和确认，在一致性基础上开展。
管理学习期望、立足培训价值，拒绝“自嗨式培训”，回归培训的本质，做有用的培训，与各位共勉。