今天在脉脉上看到一个问题“产品经理除了在工作中提升自己，还有哪些效率比较高的学习渠道”。其实，知识本身没有疆界，如何通过结构化的方法将来源不一的专业知识有机地融合在一起，然后创造性地解决问题才是关键。
当我们说一个人“学得少”，是说这个人在学习上花费的时间少；说一个人“会得多”是指学习的效果好；综合起来就是花最少的学习时间，得到最大的学习效果，这是任何一种学习方法都追求的最高境界，也是每一个终身学习者的终极梦想。
01、关于系统性学习
任何一门知识都不会单独存在，它总是与其它领域的知识联系在一起。有人问爱因斯坦：“相对论到底是什么？”爱因斯坦回答：“你坐在美女身边一小时，感觉就像一分钟，而夏天你在火炉旁坐上一分钟，感觉就像一小时，这就是相对论！”数学家华罗庚讲统筹方法时，没有说一堆数学符号，而是用了一个“怎样泡茶最省时间”的例子，没有学问的人一听就明白了。知识本身是没有疆界的，如何通过类比和结构化的方式将各种专业知识有机地融合在一起，然后创造性地解决问题才是关键。
每个人在学习的过程中都会逐渐形成自己的一套技巧，有些人有意识去应用，大多数人则是无意识地应用，不同的技巧就会导致不同的学习效果。当这些不同的策略结构性的综合在一起的时候，就形成了系统性学习。之所以称为系统性学习，是因为它教我们认识到学习不仅仅是记忆一些事实，还要将知识视为整体，这样就很容易将所学的新知识与已有知识结构联系在一起，形成一张知识网络。通过这种方式学到的知识不仅很牢靠，而且能真正地“获得”知识，对知识的理解也更为深刻。
02、系统性学习的三个要素：结构、模型与关系
系统性学习意味着知识的学习并不是孤立的，学习任何知识（概念、定义、公式、问题、观念、理论、案例等）都需要找到他们之间的联系。你创造的联系越多，它们就会记得越牢、理解得越好。为了构建这种关联关系，系统性学习需要掌握的三种方法：
方法一：建立知识结构
建立良好的知识结构就是绘制一份优秀的地图，就是建造一座设计良好的交通体系。所以建立知识结构的目标就是在各种知识之间建立尽可能多的联系。
1、新产品开发战略
战略是一个组织生存和发展的核心所在，为组织内的所有职能部门和业务活动奠定了基础，提供了框架。在商业竞争语境下，战略是一个组织基于行业定位、市场机遇和内外部可利用资源，为实现长远目标而制定的一系列规划。
作为一名产品经理，在加入一个组织后，要清晰的理解和认可企业的发展战略，因为它为你即将负责的新产品开发和正在运营中的产品管理提供了环境、目标和方向。
针对新产品开发战略这一知识体系，可以从以上七个领域展开学习，将有关这七个领域的理论、方法、框架、模型、案例分门别类的放在自己的知识库里。如果把产品经理作为一项谋生的工作，可以按自己所负责的产品来建立知识库，也可以按自己职业生涯中的定位来构建。
2、产品组合管理（产品线管理）
组合管理讲述的是完成正确的产品。作为产品经理，不论负责的是产品中的一个功能模块，还是一整条产品线，都在不断的追问即将投资的新产品或正在延伸的产品线是否能最大化利用现有的资源，是否与组织的创新战略和经营战略保持了一致性、这些新产品是否能够实现创新战略中所设定的投资收益目标等。如果缺少对产品组合管理的方法的理解和应用，切入的新机会或新产品就没有了标准。
评估新机会的标准分为定性和定量两种：
定性：新产品区别于竞争对手的优势是什么、瞄准的新市场的利润空间竞争对手和竞争阻力程度如何、是否充分利用了组织在营销、成本、能力等方面的优势；
定量：能否通过新产品带来令组织满意的投资回报率，需要使用估算出来的数据进行粗略的财务分析，在初期阶段进行评估。
在这个过程中，可以通过学习市场调研方法、政策法律法规分析、技术可行性、投资回报率、竞争对手分析、知识产权等方法论和工具来充实我们的知识库，以此来提高我们在产品线管理方面的能力。
3、新产品开发流程中的重视前端、正确决策和用好流程
前端是产品开发流程的起点。在进入正式的新产品开发流程之前，在该阶段识别机会、形成产品概念。该阶段包括创意生成阶段、初始概念发展阶段和高级业务阶段，也叫“模糊前端”，因为它是定义最不明确的一个阶段，也是很多产品经理极少涉及的部分。
模糊前端可能说是所有新产品开发流程的起点，是新机会产生和机会筛选的阶段，不了解这个阶段，就很难讲清楚功能设计的依据、很难讲清楚新机会投资收益的支撑依据。可以通过学习可行性分析的方式来掌握这一过程的知识。如果可行性分析判断失误，在产品开发和产品商业化运营阶段花费再大的力气也无济于事。因此管理好模糊前端可以说是创新成功的关键。
再就是正确决策。决策来自知识、信息和数据，决策来源于已经掌握的资源和信息，包括组织过往的经验文件、员工沉淀下来的技能、外部合作伙伴提供的支持与技术、竞争对手、客户等。
那么应该如何做决策呢?标准的决策框架则是新产品开发的基石，主要包括七个步骤：
很多产品经理，在接手一个产品时，往往都是因为老板想做。老板是不是按这个思路做的决策呢，不得而知。
作为产品经理，大部分都是从第7项“基于决策结果而行动”开始着手工作的。不论决策是谁定的，都应该按这个思路做好准备工作，因为它很有可能是你拿来解释功能设计的支撑依据。
最后是应用适合的流程。可以系统的学习一下这四大主流的新产品开发流程，包括集成产品开发流程、精益开发、敏捷开发，以及面向B端和硬件产品的Stage-Gate 阶段-关口产品开发流程。结合自己的产品特点，选择一个，系统的学习一下标准的新产品开发流程，并经过裁剪，梳理出来自己的流程管理方法。
4、产品生命周期管理
随着客户需求越来越多变、竞争加剧、技术的快速迭代，产品生命周期正在变的越来越短，学习如何有效的管理产品生命周期，提高每一个产品阶段的价值，也是每一位产品经理要掌握的知识。
方法二：建立自己的模型库
如果说结构是系统性学习的门户，那么模型就是开门的钥匙，模型是简化了的结构，是结构的快照。模型对于快速学习新概念至关重要。一本书的模型就是目录，几页目录就概括了书中数千字词，假如想快速了解本书的内容，你可以从目录开始，而不必逐字逐句地阅读整本书。
模型有很多种形式，但是目标总是同样的：那就是压缩信息。通过将一些核心概念联系在一起，就可以创建一个模型。模型就像是结构的种子，是一座建筑的地基和框架，是知识最核心的概念，在此基础上将引伸出全部的知识。如
专注于分析企业竞争态势的波特五力模型
专注于企业独特资源和组织能力优势的SWOT分析模型
衡量客户价值和客户创利能力的RFM模型
对客户需求分类和优先排序的KANO模型
还有一些团队管理的软技能，也是可以通过学习构建的：
1、团队与文化管理：领导力、团队建设流程、有效沟通能力、高绩效团队、跨职能团队；
2、工具包：SWOT分析、六顶思考帽、可行性分析、财务分析、投资回报率、开发过程中的项目管理、风险管理；
3、市场研究方法：市场分析流程、次级市场研究、一级市场调研
这些都是我们需要学习和掌握的。
方法三：找到知识和模型之间的关联
指结构与结构之间的联系，举个例子，在读马基雅维利的《君主论》时，就曾使用过关系的方法。马基雅维利在《君主论》中讲述了关于君主如何统治一个国家、统治人民和征服其他国家的一些原理。基于此，我在如何维护与同事的友谊、管理团队方面也采用类似的思路，二者相结合，对《君主论》的理解更深刻、更独特了。
比如新产品开发战略中，如果我用波特竞争战略，是为了找到新产品和竞争对手相比，凸显我们的产品和服务在客户面前的优势的。这里面又可以细分为成本领先战略、细分市场战略、差异化战略。成本领先战略适合价格战竞争且客户对价格不敏感的市场，而差异化战略适合注重产品性能和服务品质的目标市场，需要有忠诚良好的客户关系基础。如果不知道这三者之间的本质区别，就很容易陷入泛泛而谈的状态。
开始系统性学习之前要先设立学习目标
学习是为了更好的使用，知识因“用”而获得新的意义。系统性学习中最关键的步骤是将所学的知识运用到实际中去，知识只有获得了在实际生活、工作中的价值才是真正的知识。不知道你有没有发现，几乎所有的知识都有实际价值，如果能发现知识在你生活和工作中的价值，知识就与你产生了紧密的联系。
学习上的投资会给你带来巨大的益处，前提是你能真正应用那些花时间学来的知识。
03、系统性学习的步骤
有了知识框架，整体性学习有5个步骤，但是并非按部就班，
（1）获取——通过阅读、搜集资料获取你想要的数据、信息和知识；
（2）理解——明白数据、信息和知识的表面意思。；
（3）拓展——与其他信息建立联系，这个过程包括深度探究知识的背景，找到知识与知识之间的横向关系，挖掘每一块知识的深度；
（4）纠错——通过快速试错，剔除拓展中的错误的知识联系；
（5）应用——将知识应用到各种情境中去，包括但不限于讲给同事听、用在工作汇报中、编写案例分析、写工作总结等方式；
一直以来，我对学习本身就非常感兴趣，新的知识总是让我着迷。其实，没有任何方法、技巧、技术、诀窍能代替自己的动机、兴趣和热情。学习是需要一个理由的。古人读书为了光宗耀祖，今人读书为了上大学，找个工作，挣钱养家糊口，这都是学习的理由，但这些都不是最好的理由，最好的理由就是知识本身吸引你不断学习、不断深入下去。