前言
前两天，去合作工厂参观时，工厂的改善板上有一项改善项目：”员工开航吊时未戴头盔“。工厂负责人说根据安监的要求，开航吊时要戴头盔，这个问题被安监发现很多次了，一直是重点改善项。
在巡厂的过程中，刚好有一个工人在操作航吊，然而没有戴头盔。工厂的负责人当时就发了现场图片给内部工作群，需要跟进改善。
当时我们没有就这个问题展开讨论，回来时工人操作航吊的场景一直萦绕在我的脑海中，到底该怎么解决。我每次去工厂时都远离这些比较危险的地方，因为危险防不胜防。但是工厂的工人，不戴头盔的问题已经三令五申了，为什么解决不了？
书籍介绍
这让我想起了在《丽思卡尔顿创始人的服务心经：像绅士淑女一样服务》中一个类似的故事。第一家丽思卡尔顿酒店成立时，给客户的承诺是：服务员要在客人下单呼叫30分钟内到位。
而实际运营中，早上的客房服务过慢，成为客人的头号投诉内容。一般领导遇到这样的问题，会怎么跟下面负责的人说？“给我盯紧点，别再我看到这个事情发生了，赶快搞定”。但是持续几年，这个问题一直没有解决。而且带来恶行循环。想像一下，你入住了一家酒店，酒店说30分钟送早餐，你安排好了吃完早餐的后续事宜，但是早餐迟迟不来，你左灯右等，最后被迫胡塞了几口零食应付，你是什么感觉？这样的酒店下次你还会来住吗？
而对于服务人员来说，好不容易准备好的早餐，在送达的路上被通知取消。早餐被迫倒掉，服务员也拿不到应有的小费。员工收入不足，还会持续在这家企业干吗？如果你经营这样的酒店，客人不来，员工留不住，这样的企业发展前景如何？
这本丽思卡尔顿集团联合创始人舒尔茨亲笔撰写的书，特别让我打动的是作者的真诚。他提及了自己做学徒时的糗事，当他给一位客人上菜时，客人说：“我不要牛柳，只要小牛排。”作者回到厨房后，瞄了瞄周围，看没人发现，就赶紧把牛柳塞进了裤子的后口袋，并用上衣外套的尾巴盖住了它。不过他师傅发现了，把辣椒酱倒进作者的口袋，并狠狠教训了他一顿。
如果成功人士不说自己不堪的过往，读者也不会知道。但是作者这么坦坦荡荡说自己也会犯普通人一样的错误时，一下子变得更加有血有肉，真实。
作者在这本书里提及优质服务3步骤、服务准则12条、广受赞誉的客户服务黄金标准，被誉为：服务业从业者必读进阶宝典，同时也是职场人不可错过的卓越之道。被著名的管理专家及畅销书 作家 ，影响中国管理十五人之一吉姆·柯林斯诚意推荐！
解决思路
丽思卡尔顿是怎么解决这个问题的呢？我们一起看看书中的原文。
彼时，我已经研究过马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖标准，其中强调，对于缺陷与不足，必须找到背后的根本原因，以便斩草除根，一劳永逸地解决。这是任何组织持续进步的关键。
我们在日常工作中，可能经常会听到领导们的一句话：“我不管你用什么方法，反正你要将这个事情搞定。”临危受命，不惜成本，领导说送餐时间太长，我就多派几个人先压一下领导的怒火。先初步灭火，至于火后续还起不起，没人关心。导致事情平息一段时间后，反反复复发生，烦不胜烦。丽思卡尔顿这样的大酒店都会面临这样的问题，犯同样的错误。所以犯错的不可怕，从别人的错误中受益才是成长之路。丽思卡尔顿通过自己的成长故事告诉我们，找到缺陷背后的根本原因非常重要。
那我们一起来看看舒尔茨是怎么来解决这个问题的呢？我们简单地叙述一下解决问题的经过，如果你对这个完整案例感兴趣，可以找这本书来读一读。
作者召集涉及部门人员来参加调查，从点菜员厨师到服务员。然后他们开始追踪客房服务的每一个流程，从前台接电话下订单，到服务生准备餐具，再到厨师准备餐食，最后是服务生的送餐。一般等电梯我们能接受多长时间？5分钟是不是已经很长了？而送餐人员光等电梯就等了15分钟。
为什么会这样?毕竟，电梯上下一次应该不会超过2分钟。就算半路停靠开门，可能需要4分钟，但肯定不至于要 15 分钟。
难道是电梯坏了？于是电梯维修公司被请来检查电梯，最终电梯没有问题。
那到底问题出在哪里呢？小组派出的“先遣队员”搬了张凳子坐到电梯里，开始观察。电梯从1层启动，一路上到4层，停靠后上来了一位客房男侍者(在酒店行业，客房男侍者负责为各个楼层的女佣供应亚麻床单、肥皂、洗发水等物)。他进电梯后，按了5层的按钮，电梯开门，他拿出一块木块抵住电梯口，然后跑到储物室去抱了一捆亚麻床单回来。到了6层，他又把门抵住，出去送亚麻床单，然后回到电梯。他在每一层都重复一遍这一过程。
但是这个男侍者为什么要这样做呢？“因为我们的亚麻床上用品不够用,每张床只配了两套亚麻床上用品，一套在床上，一套在洗衣房。酒店应该再配第三套床上用品，这样始终有一套在路上，才能让床上用品流转循环。但现实是，我们只能一直互相偷用彼此的床上用品“
那为什么会这样呢？因为开业时预算不够，舒尔茨先生为了缩减支出，把每张床配套的床上用品砍掉了一套!这个问题的最后的解决方案是批准赠购了一批床上用品，客房投诉立刻下降70%多。
明明是早餐及时不送达，通过层层抽丝剥茧，得到了一个看似风马牛不相及的答案：订购一批床单。
我们看看这个解决问题的步骤：
首先调查小组完整地还原了事情发生的情况，核查了每一个步骤的状况，并锁定了问题步骤。所以第一步：澄清事实，发生了什么事情。避免信息的遗漏，也比较推荐大家用5W1H（when,who,where,what,why,how）来澄清事实。
澄清了事实，那事情是怎么发生的？电梯坏了？这就是第二步：为什么会这样？
假定原因。找到的原因一定是真正原因吗？可能不是，需要进一步排查。所以第三步：排查验证原因，问为什么 why
如果假定的原因被推翻了，怎么办？案例中丽思卡尔顿的调查人员是不是再次回归到现场，看看到底发生了什么，再次回到第一步去澄清事实。
没戴头盔如何解决？
那么运用今天学习到的方法，这个戴头盔的问题，如何解决呢？
第一步：澄清事实，发生了什么事情。中转区域，工人开航吊转运物料时没有按照规定的要求戴头盔。为什么不戴头盔呢？可能的原因：1）工人在生产现场只有航吊工序要戴头盔，操作航吊时没想起来要戴头盔。2）知道要戴头盔，但是没找到头盔，就没戴。3）知道要戴头盔，头盔放置区域太远，不方便拿，所以不想去拿。
第二步：为什么会这样？
第三步：排查验证原因，问为什么 why
当时看到航吊的开关控制器悬挂在航吊的钩子上，我的大脑中瞬间闪过一个画面，如果头盔直接放在航吊的钩子下面，工人操作航吊时还会的戴头盔吗？
当参观工厂时，确实只有一个架子放置了头盔，方便员工去取头盔吗？
但到底是哪一个原因，需要我们工厂去一一验证。可能验证比较花费时间，但彻底将一个问题解决，避免安全事故绝对是值得的。
生活无小事，每一件事发生必有因。如果还在反复发生，欢迎用今天的方法找找原因。