最近有时间与不同的朋友沟通业务转型与创新的话题，大家谈论最多的问题是业务转型，但是思考问题的视角或者说出发点却有着很大的差异；而造成这些差异的原因很大程度上是源于他们的人生经历。
朋友A是销售出身，后来创业自己做品牌。我们一起沟通如何做业务转型，大家谈论最多的问题是：一，什么样的品类与新产品适合现有渠道，我们如何做渠道变现？二，进入一个新的领域，我们如何拓展新渠道，产品、渠道、市场的匹配度如何？为什么是我做？我最大的优势是什么？三，什么领域还存在机会，我进入这个领域还可以在产品创新与营销创新上做些什么样的动作？四，我们一直做线下渠道，操作的方式偏传统，现在消费者与销售渠道都在向线上转型，我们又不懂线上运营，我们应该如何做？
朋友A一直在从渠道、营销的视角去思考业务转型与品牌运营，这是他看待问题的视角。
朋友B是技术出身，一直关注的是上游原料供应与技术创新，他没有工厂，但是却在为很多大客户做产品的ODM定制。
朋友之所以可以没有工厂而帮助一些VIP客户做产品定制，在于他懂技术、懂研发，能够做出差异化的产品，技术出身的他，整合了很好的上游供应链资源，他了解产品研发、生产的每一个环节，他自己采购原料、做产品研发、派驻人员驻厂做产品品控。
因为整合了上游供应链，他的生产成本甚至低于很多OEM工厂，重要的是因为他懂技术，又有一批核心的VIP客户的销售作为基本盘，他可以做到柔性定制，让ODM的门槛更低。
于是，在原有品类产品销售、利润受到冲击与上下游挤压的时候，他首先想到的是，我的这批客户还有那些需求？我还可以为他们整合什么样的供应链资源？那些品类与产品存在机会，他们的产品成本是多少？我通过供应链整合可以如何将成本压缩到更低？我还可以做那些产品的创新？
基于OEM与ODM的创业经历，让B君看到了品牌的价值，我如何通过供应链的整合优势，打造自己的产品品牌，从而获得更高的品牌溢价？
B君是用上游供应链整合视角看待新的市场机会与自身的业务转型方向，这是他的视角。
朋友C，拥有丰富的互联网从业经历，懂技术、懂销售，他深知做一个互联网工具没有前途，互联网技术已经非常成熟，很多工具根本没有壁垒；他说他的转型路径是，要利用互联网工具为实体赋能，用工具去切入，用产品去变现；他要做一个帮助实体店引流的Saas平台，然后通过赠品的供应链去变现。
C君是平台视角，他要做一个帮助实体店引流的Saas平台，工具只是切入点，他要做是实体店引流赠品的供应链整合。
三个人几乎在做同样的事情——“寻求业务的转型”；但是他们思考问题的视角不同，都是基于自身成长经历与能力圈在思考问题。
A君的渠道视角、B君的供应链视角、C君的平台视角，都是业务转型与突围的有效方式与策略，甚至没有对错与优劣之分，只有匹配与否。
但当我在对与A、B、C三君的沟通进行复盘以后，我又发现他们彼此又存在着一定的局限性；我甚至在思考我思考问题的方式，也会存在相应的局限性，而这种局限性就来源于我的人生经历；这让我惊出一身冷汗。
我发现，从自身成长经历、能力圈分析问题、看待机会的局限性，也是我们经常捆住自己、在原有的行业与业务中看不到机会的核心原因；同时，有更多的局外人进入我们的现有领域，并实现掘金与崛起的原因正是他们用局外人的视角看到了我们现有行业与业务的机会。
我在想，用局外人的思维方式去思考我们的现有业务创新，这不正是“边缘创新”的魅力所在吗？我们需要的就是“从边缘价值网切入”的竞争策略。
“边缘创新”理论给我指出，边缘创新的三种路径：
1. 用主流技术满足新兴市场，典型案例是爱彼迎、共享单车。
2. 用新兴技术满足主流市场，典型案例是IPhone（拍照+音乐+手机）。
3. 用新兴技术满足新兴市场，典型案例数字货币（区块链技术+电子货币）。
我们每个人都会有自己的局限性，这不仅仅源于我们不同的成长经历，其底层逻辑是源于“牛顿第一定律”（惯性定律，任何物体都要保持匀速直线运动或静止状态，直到外力迫使它改变运动状态为止。）是源于我们的思维惯性。
基于自身经验、成长经历的思考方式，就每个人自己的思维惯性，这种思维惯性是由我们的基因和能力圈所决定的；面对市场环境的变化，我们在寻找自我生态位的时候，就会受到这一惯性的影响，所以，我们的站位也就可能会有一定的局限。
那么，如何突破我们自己的局限呢？
多维的视角来思考问题，可能就是解决这个问题的一个思维模型，跨界创新、边缘创新最大的价值就是在我们既有的思维方式上增加了一个外力，推动了我们的创新改变。
也许，这正是边缘创新的最大价值所在。